70后夫妻卖比萨，要IPO了

做IP已经是很多餐饮企业创始人的必选项。

拥有20万粉丝的比格比萨（Big Pizza）创始人赵志强认为，“消费者会因为喜欢一个老板而爱上一个品牌。”

赵志强是一位活跃在抖音等社交平台的70后东北企业家。他在抖音上发布了超过3800条视频，2024年至2025年8月间累计曝光超3亿次。

赵志强还亲自回复网友评论，充当“客服”。比如，频繁通过视频巡店、翻牌回复网友投诉，“我马上（核）查一下”成为其标志性语录；粉丝许愿新品，没过多久就能上桌……赵志强成功塑造了亲民、负责的“听劝”人设。

在流量加持下，比格比萨扩张迅猛。截至2026年1月11日，其门店网络已覆盖全国127个城市，拥有387家餐厅，会员规模约930万人。以2025年前三季度GMV计，比格比萨不仅在中国本土比萨餐厅中排名第一，同时在自助餐厅和西式休闲餐饮餐厅两个细分赛道也位居榜首。尤其是2025年，品牌新开门店数量几乎接近过去二十二年的总和。

2026年1月16日，比格比萨正式向港交所递交了招股书。它与必胜客、达美乐、尊宝比萨共同位列行业前四。

东北夫妻花20年打造“本土比萨之王”

2002年的夏天，一家小小比萨店在北京动物园附近一条小街开业了。创始人赵志强和妻子马继芳或许未曾料到，这家起初仅有十余名员工、主打39元自助的平价小店，会在二十余年后，成长为冲击港交所的“本土比萨之王”。

回首来时路，这是一个关于敏锐商业嗅觉的故事。

1973年出生于黑龙江佳木斯的赵志强，早年的商业启蒙始于街边生意。19岁时，他通过经营台球厅赚到了人生的第一桶金——100万元，随后在1999年转型餐饮，在家乡开出了一家汉堡店，积累了最初的行业经验。

转折点发生在2001年，赵志强与妻子马继芳踏上了进京考察之路。他们很快发现，汉堡赛道已被麦当劳、肯德基等国际品牌构筑了极高的壁垒，但另一个西餐品类——比萨，却呈现出不同的竞争格局。

当时，必胜客作为主要玩家，主打休闲正餐，客单价较高。赵志强认为市场缺一个面向更广大普通消费者、更具性价比的比萨品牌。他看到了比萨品类更高的毛利空间和相对缓和的竞争，于是毅然决定切入这个赛道。

于是，第一家比格比萨店诞生了。店名取自英文“Big”的谐音，寓意着丰盛与大气。避开与必胜客的正面交锋，比格比萨首创“39元单人自助”模式，提供不限量的比萨、意面、小吃和饮品。这个价格不及当时必胜客客单价的三分之一，在游客与学生聚集的区域迅速打开了市场。

初创时期，为了节省成本，赵志强夫妇与员工同吃同住，白天干活，晚上开会总结。凭借这种吃苦耐劳的精神和差异化的定位，比格比萨在半年后开出了第二家店，并逐步以每年2-3家的节奏稳步扩张。

2012年，比格比萨迎来了“十年百店”的里程碑，但团队也步入了瓶颈期。真正的危机在2015年降临，一家门店被曝光存在卫生与管理问题，业绩受到冲击。这次危机也促成了一次品牌焕新。

2016年底，比格比萨做了一次大胆的产品尝试——推出榴莲比萨。这一下击中了年轻消费者的味蕾，迅速成为爆款，带领品牌走出低谷。

此后，比格比萨又推出了便于一人食的Mini比萨，进一步拓宽了消费场景。公司逐步形成了“7+2+1”的成熟产品体系，即70%西式餐品、20%中式菜品和10%地域特色菜，在保持比萨核心的同时，兼顾了中国胃的多样化需求。

报告期内，公司收入从2023年的9.44亿元增长至2024年的11.47亿元，并在2025年前三季度进一步飙升至13.89亿元，同比增幅高达66.6%，仅用三个季度便超越了2024年全年总额。这一增长直接得益于门店网络的快速扩张和运营效率的提升。

平价策略的“双刃剑”

比格比萨的人均消费约为80元，“平价自助”模式是比格比萨攻城略地的利器，但也将其利润锁死在了一个狭窄的区间。招股书揭示，其净利润率常年徘徊在微利水平。

2023年、2024年，公司年利润分别为4752万元和4174万元，净利润率从5.0%下滑至3.6%。2025年前三季度利润虽回升至5165万元，但利润率仅为3.7%，仍低于2023年水平。

不过，这是比格比萨主动为之的商业策略。公司将自营餐厅每单平均消费额从2023年的70.9元，逐步降至2025年前三季度的62.8元。通过适度让利，显著拉动了客流和翻台率，最终实现总销售额的提升。

这种策略也体现在其“闲时折扣”活动中，例如周一针对老年人、周二针对男性的优惠日，旨在填平非高峰时段的产能。近期引发热议的“环卫工人福利日”定价49.99元，也正是这一商业逻辑下的产物。

该活动因其定价与目标人群的消费能力之间存在落差，而引发了广泛的公众讨论和争议。赵志强回应争议时解释，该价格已综合人工、原料成本，是企业能力范围内的最大让利。这也从一个侧面反映出，在成本高企的当下，维持极致性价比对利润空间的挤压。

将这一数据置于行业中进行对比，可以窥见大众餐饮的盈利之艰。比格比萨的利润率水平与同样追求性价比的萨莉亚等品牌有相似之处，因此也有“中国版萨莉亚”的称号，主打薄利多销。

为了维持增长，比格比萨走上了一条依赖高财务杠杆的扩张之路。其资产负债率在2023年一度高达107%，2025年9月底降至93%。

为了支撑扩张，比格比萨也采取了一套“杠杆组合拳”：一方面，拉长对上游供应商的付款账期；另一方面，大量采用租赁方式开店，使用权资产与租赁负债同步飙升，将未来的长期租金支出提前转化为当下的门店规模。

这套模式使公司实现了资产和门店数的倍增，但紧绷的资金链也承受着压力。时值餐饮上市潮，比格比萨赴港IPO将为这场豪赌带来最关键一跃。

“听劝”人设翻车？

在股权架构看，比格比萨是一个传统的家族企业。招股书显示，创始人赵志强通过Schinda持股52.2%，其配偶、公司财务总监马继芳通过Lavender International持股21.8%，女儿与兄长分别持股7%和5%，家族整体控制约86%的表决权。

这种结构确保了公司决策的高效与创始人意志的强力贯彻，也便于赵志强打造个人IP。他通过抖音等社交平台，以“听劝”的创始人IP形象，与百万会员建立直接沟通的渠道。

比如，当网友在线上反馈门店问题时，他常以“巡店”短视频的形式亲自回应，并展示整改过程，塑造了“直面问题”的亲民形象。

他还会将用户反馈融入商业决策。他会根据粉丝的愿望或建议，快速推出新品，将线上互动直接转化为产品更新。他还建立了一套“分层优惠机制”（如设立老人日、男士日等主题日）。

这套机制本质是利用大数据收益管理算法，挖掘非高峰时段的消费潜力。用户的消费习惯和价格敏感度反馈，被系统性地采纳并固化为商业策略。

不过，关于引发热议的“环卫工人福利日”定价也暴露出了风险。赵志强认为“这只是提供一种选择，消费者是否接受、是否消费，是个人选择。”很多消费者并不认可这一回答，认为是“爱来不来”的潜台词，认为其“听劝”人设有所翻车。

这也暴露出一个成功将“听劝”作为营销工具的品牌创始人，在面对超出日常优化范畴、触及社会公平与品牌价值观的深层质疑时，其“听劝”的边界所在。无论大到西贝风波，还是一次小小的“环卫工人福利日”定价问题，都暴露了创始人IP化后，商业逻辑与公众预期之间的缝隙。