个险龙门阵②：重新审视大个险改革中的三个选择

文丨平襄 编丨半梳

谈到寿险改革，行业挂在嘴边反复念叨的就是个险的改革。面对个险渠道高度复杂而琐碎的各个运营环节，无疑令一众改革主体很是挠头：

从价值导向与战略站位，到产品思路与利益考核，再到组织发展与招募方案，以及更为细节的的出勤拜访与激励对抗……求索多年，似乎无甚解。

在个险太多繁冗复杂、牵一发而动全身的“敏感体质”下，不管是推倒重建还是流程优化，都有着太多的阻力。

尤其是在当前的经济大环境下，行业新规不断推出、同业竞争不断加剧，面对错综复杂的个险营销转型，能做出选择的动作恐怕都已经很难了。

虽然今天看来，行业的个险转型与改革，已出现不少共识选项与做法：

比如队伍精英化、客户高净值化、聚焦高客与一二线城市、向养老服务倾斜等，但这些选择，到底多少是自主自发行为，多少是盲目的市场跟随？

换言之，这些共识与选择，对那些尚有几十万人力大盘的头部大公司、在万人以上规模线摇摆的中型险企、以及千余乃至百十来号人的中小公司，有同样的作用与效果吗？真的可以打破瓶颈、实现高质量发展？

一次突破性的选择或许能让一家公司闪耀一时，却未必适用于所有公司。当这种选择演变为行业性的集体行动时，有时甚至可能带来灾难。

以2020年前后启动的这一轮个险改革为例：

在这场堪称凶猛的转型拉开序幕后，那些近乎扎堆的行业选择中，究竟有多少真正走通了新路？又有多少值得今天我们重新审视？

“个险龙门阵”第2期，将聊聊个险改革近些年三个较为鲜明、也具有一定行业影响的选择。或许眼下我们尚难以断言其是非对错，但回望这些路径，应当能带来一些触动与思考。

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-Insurance Today-

第一个选择

当个险全面拥抱增额终身寿

高价值渠道不仅成利差损的“贡献者”

最糟糕的还有，队伍能力的大面积退化

第一个选择，是个险全面拥抱增额终身寿。

2020年后，个险渠道纷纷转向以增额终身寿险为代表的固定收益型产品，在产品策略上与银保渠道日趋同质化，而而曾经标志性的重疾险则一落千丈。

研究当下的个险，必然绕不开2020年至2023年营销人力连年萎缩的特殊阶段。在疫情冲击的背景下，如今仍难以判断这种下滑究竟是行业所称的“主动清虚”，还是某种行业共识被打破后所引发的“流动性断裂”。相比之下，产品策略的转变更能体现行业主体的主动选择。

或许正是当时这种普遍的产品转向，使个险从公认的高价值渠道，逐渐演变为同样的“利差损”贡献者，甚至因交费期更长而进一步积累了利差与资产负债久期风险。随着“报行合一”落地与新会计准则切换，个险最终走到了被不少公司——尤其是中小险企——视如“鸡肋”的境地。

一个值得关注的现象是：

在2020年底至2021年初重疾险新规切换的窗口期过后，2021年3月出现了震惊行业的个险人力大崩盘。与此同时，曾作为渠道标志的重疾险销售也跌至冰点，此后一蹶不振。

也正是在此背景下，增额终身寿险成为几乎整个行业在个险渠道的共同选择。

问题在于，这二者之间是否存在因果关系？是因为人力崩盘导致重疾险难卖，还是重疾险越来越难卖，致使人力难以维持、不得不转向“更好卖”的产品？又或者，如部分险企解释的那样——“这是整个市场作用下，高质量转型的必然趋势与结果”？

诚然，互联网健康险的价格冲击与“重疾发生率恶化”的行业共识，已令重疾险新单自2017年后逐年走低。然而，新旧重疾定义切换窗口期引发的短期热销，仍说明个险渠道在销售长期重疾险上具有难以替代的优势——重疾险本身并非没有客户需求，关键在于如何触达与转化。

长期重疾险与个险渠道长期以来的深度绑定，其高价值率的特点也是推动个险成为众多公司乃至整个行业重要利润来源的一大原因。相比各类储蓄型寿险，重疾险所代表的“死差经营”模式，更具保障本源的属性，也更贴近保险的价值模型。

的确，重疾险早已深度融入个险经营的年度节奏：

每年开门红期间（1-2月）主推中短期储蓄类产品，3月起逐步切换至长期寿险与长期重疾等高价值率险种，贯穿整个二季度的业务推动；

二季度末至三季度转向增员与专项业务冲刺，并根据任务进度灵活调整产品策略；四季度则进入新一轮开门红的培训与蓄客阶段。

然而，随着增额终身寿险的崛起，其几乎包揽了从规模到价值的各项指标——要规模可主推3年交或趸交，要价值则力推5年交或10年交。个险渠道的经营节奏，在相当程度上被这一类产品“接管”。在当时普遍的价值假设之下，无论从哪个指标看，数据都能做得相当漂亮。

现在看来：

当时的“漂亮业绩”让个险渠道吞下了苦果。增额终身寿险大行其道的那几年，恰与行业“750曲线”明显加速下行的阶段高度重合；加之个险渠道交费期更长的特点，二者叠加在一定程度上又放大了潜在的“利差损”缺口。

某大型公司仅在2023年在个险渠道放了这类产品的口子，如今其个险账都有点触目惊心，更不用说众多中小公司——它们在个险渠道销售增额终身寿险的占比更高、时间更早。

不仅如此，这种相比重疾险等长期保障型产品明显“更好卖”的产品，也让队伍的依赖程度更大。传统的营销节奏逐渐被频繁的“停售炒作”替代，个险与银保渠道的产品进一步趋同，导致个险队伍的销售能力普遍退化，甚至影响到向分红险等复杂产品转型的进程。

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-Insurance Today-

第二个选择

扎堆精英队伍与经济发达地区的高客市场

当下大多数类似的精英队伍项目多步履维艰

但没参与这种选择的公司的个险

更看不到希望

第二个选择，扎堆精英队伍与经济发达地区的高客市场。

如果说产品选择更多是各家公司迫于现实形势的应对，那么在传统队伍模式上的转型，则显然更具主动求变的意味。然而在具体落地上，各家公司的选择却高度趋同——几乎都不约而同地转向面向中高净值客户，组建所谓的“高端”销售队伍。

必须承认，从过去依托下沉市场、以人力驱动为核心的大个险组织模式，转向更注重素质、能力和专业的职业化营销服务体系，这一方向本身符合高质量发展的要求，也体现了“以客户为中心”的理念，成为此轮行业调整与营销体制改革中的公理般的存在。

不过，共识并不意味着所有人都必须走上绝对的“精英化”路线，也不代表唯有在大城市、寻找高净值客户、签下大额保单、获取高额收入，才是个险转型的唯一方向。

当然，各家公司在做出这一选择时，也有其现实的考量。例如，在宏观层面，过去作为保费重要来源的下沉市场人口流失日益明显，而具备更强保费贡献能力的人群，正不断向省会城市、一线城市及其他经济发达区域集中。

这既意味着曾经立足于三四线城市及县域市场的大个险团队模式难以为继，也促使险企普遍相信：未来持续的增长机会，主要存在于大城市之中。

在这样的背景下，大城市中知识水平更高、更具理性与风险保障意识的高净值客户，自然需要与之匹配的专业个险销售团队。而通常学历较高、自身具备一定经济基础的人群，其社交圈也往往拥有相似的经济条件与认知水平，更容易触达目标客群。

这无疑构成了一个逻辑闭环：

高素质、高学历的精英化团队，在大城市服务于高收入、高净值客户——从经营展业、队伍组建到人才培养与招募，似乎都能在这一闭环中自洽。

这使得几乎所有仍在维持个险渠道的公司，都恨不得让队伍摆脱略显“土味儿”的保险销售形象，转而成为听起来就精英范儿十足的“财富规划师”或“风险管理师”。

那么问题来了：这种立足大城市、服务高客、以精英化模式组建的个险队伍，究竟更适合大型公司，还是中小险企？抑或它是一个对所有参与者都开放的成功方向？

这种模式最初仅由少数外资公司长期坚持，随着市场环境变化逐渐显现出成效，因而成为各险企争相效仿的对象。

在大公司看来，其自身的实力与财力完全足以支撑这类队伍的建设——

无论是在原有队伍基础上“优中选优”，还是通过同业引进加大投入，都能帮助其快速搭建起精英化团队。

而在部分中小公司眼中：

自身则具备“船小好掉头”的灵活性，没有大公司那种复杂的组织惯性与利益包袱，能够通过资源集中、策略聚焦的方式，在目标市场中快速建立差异化的竞争优势。

然而回望当下，尽管在个险转型的进程中，中小公司的处境明显比大公司更为艰难，但这一时期无论哪类公司，其精英队伍项目大多步履维艰——或半途而废，或不了了之，或讳莫如深，或摇摆不定。许多大公司日子相对好过，更多是依靠传统个险渠道积累的厚实家底。

这背后原因复杂，但最直接的一点在于：个险本就是一项需要持续长期投入的工程，而面向一线城市高客群体的精英化队伍，所需的投入更是惊人。

这不仅意味着初始的引进与建立需要比传统模式更多的“启动资金”，为了维持队伍稳定，往往也需在留存政策与收入利益上做出更大让步。

更核心的挑战在于：

当团队完成“从0到1”的搭建后，如何实现“从1到成百上千”的规模化复制？在传统的金字塔组织架构被打破后，精英队伍又该如何育成更多精英？是依靠原有组织的“传帮带”， 还是要靠并无经验的公司内勤层面的培养孵化？

这些问题都悬而未决。

无论如何，这种精英模式始终未能真正解决从新人到精英队伍的完整成长周期问题，而这一周期的每一步，都意味着持续的、深不见底的投入。况且，如今行业又迎来了“报行合一”的全面实施。

于是，且不说那些已在个险路上焦头烂额的中小公司，即便是几家大型公司，在个险转型中也各有各的难处：

有的另起炉灶的新队伍迟迟打不开局面，有的在新模式上也因为传统模式“人才漏斗”后继乏力后增长近乎停滞，还有在“外脑”改革下恨不得对个险队伍“移根换种”，结果却导致老队伍分崩离析、新队伍水土不服，最终伤筋动骨……

然而，我们仍不能就此断定这种选择一定是错误的。因为那些几乎未作改变的公司，更看不到希望。

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-Insurance Today-

第三个选择

将各类增值权益从“赠品”

做成“更具吸引力的产品卖点”

确实对个险经营有促进作用

但卖的是保险还是增值服务？

第三个选择，就是将各类增值权益从“赠品”做成“更具吸引力的产品卖点”。最具代表性的自然是至今仍然火热，并且颇具话题度与讨论度的“养老社区入住权益”。

这无疑改变了人们对“保险+服务”的一般认知——服务不再只是保险的附属品，而是成为与保险同级、甚至更具销售吸引力的“产品”本身。由于个险经营的特殊性，这种将场景与增值权益融入销售过程的方式，在当前这一渠道的经营展业中显得尤为频繁和紧密。

值得指出的是，增值服务在保险乃至各行各业中本是常态。保险营销中也长期存在随保单附赠各类权益的做法：

从早年的柴米油盐、挂历笔记本，到电影票、演唱会门票，再到健康咨询、体检服务等等。这些既是签单后的回访伴手礼，也是一种获客、触客、增强客户关系的手段。

至今仍有保险公司的前辈，对当年拜访客户时“送鸡蛋”的销售方式津津乐道，甚至能从这种看似朴素的做法中，悟出如今“AI赋能营销”、“无人机展业”等超前理念。

然而，随着某家知名公司近年来通过自建养老社区，并将其入住资格与部分长期年金险产品直接挂钩，这一模式使养老社区本身成为产品突出的特色与卖点，有效拉动了销售。

需要指出的是，这种“保险产品+养老社区”联动模式，本身建立在对“老龄化社会”趋势的研判之上，具有缜密的战略考量与商业闭环。特别是在我国人口老龄化进程加快、养老成为民生热点的背景下，该模式确实回应了日益凸显的养老需求，也因此在这一时期成为又一个行业性的共同选择。

此后，有实力的大型公司纷纷布局养老产业，或以自建、合作、收购等方式介入。养老社区形态也日趋丰富，城心养老、旅居社区、居家适老化改造，以及围绕养老需求的健康产业——如医院、康复中心等——也都逐步铺开。

而那些实力有限、难以大规模自建的中小公司，则几乎都转向对接外部的养老社区服务、就医绿通、健康管理等权益。近来，“干细胞服务”又成了这一领域的新热点。

总之，保险产品若没有附加一些更具吸引力的权益或服务，在今天的竞争中已越来越难脱颖而出。

看上去，这种模式丰富了保险营销的内涵——保险所承载的服务，从以往互动较少、感知较弱的理赔环节，转向了用户更需求、接触频次更高的现实服务。这似乎也构成了个险改革乃至整个行业转型的一个方向。

但正因为这是用户“需要的”，尤其是意愿强烈的需要，就不免让人思考：在“保险+服务”的过程中，我们到底在卖保险，还是在卖增值服务？如果增值服务对客户的吸引力明显大于保险本身，是否意味着保险经营本身出现了问题？或者说，纯粹的商业保险，对客户已经不再具备足够的吸引力了吗？

在许多大型公司看来，无论是自建养老社区还是打造酒店式旅居养老项目，本质上都是在为客户提供一种更具稀缺性的养老选择，从而吸引客户关注并促进保单销售。

而中小公司则多在轻量化的服务权益上下功夫——既然拼不过重资产布局，就试图拓展服务资源的维度和差异度。于是除了健康养老，留学教育、母婴护理等各类服务项目也纷纷上线，同样旨在构建自身的服务“稀缺性”。

然而，这种对服务“稀缺性”的追逐，反而映衬出保险产品本身的“不稀缺”。那么在这种局面下，究竟是增值权益更重要，还是保险本身更重要？所谓高质量发展，到底是在竞争保险本身，还是在竞争保险之外的“花样”？

这些问题或许并没有确切的答案。如今能看到的是，这类增值权益确实对以个险为代表的队伍经营有推动作用——

在某些公司，甚至出现代理人需自掏腰包购买“干细胞权益”才能用于客户经营的情况；

而一些大型公司，则正凭借自身领先的产业布局，将体验式营销打造为新式个险的标准动作。

据此理解，一个只卖保险的个险渠道，是否就注定是落后的象征？