日系低迷，丰田率先突围

编辑导语：丰田如何将自己务实稳健的经营底色不断渗透到中国市场，如何在稳中求进的同时保证其收益能力，如何为之后的可持续发展进行蓄力，将是重点。

2025年的中国汽车市场，再次全面呈现出合资品牌的发展困境。其中，日系车从往日辉煌到如今式微的反差尤为明显：日产已连续七年销量下滑，规模几近减半；本田近五年来持续收缩，与历史最高值相比减少近百万辆。

仅仅五年间，日系车在中国市场的整体占比便从巅峰时期的25%骤降至约10%。

但耐人寻味的是，当“日系车神话”的光环逐渐褪去，一向稳健的丰田却走出了一条逆势上扬的独特路径。

过去一年，丰田在华全年销量突破178万辆，成为日系阵营中唯一稳住了基本盘的品牌；放眼全球，其更是有望连续第六年登顶世界销量冠军。更值得关注的是，在2025年传统豪华车普遍遇冷的格局下，雷克萨斯在中国市场仍实现18万辆的销量，不仅保持正增长态势，更成为进口豪华车领域唯一实现正增长的品牌。

丰田的无短板式产品覆盖

在日系式微的中国市场，为何丰田可以率先实现突围？

答案或许就藏在其2025年精准的产品布局中——全维度无短板的矩阵式覆盖，精准契合各层级消费需求。

具体来看，在20万-30万高端市场，丰田以“SUV+MPV双轮驱动”构建竞争壁垒：赛那、汉兰达（参数丨图片）、格瑞维亚、陆放四款车型协同发力，既满足家庭用户对大空间的升级诉求，又以MPV细分市场超16万辆的绝对优势稳坐销冠。

15万-20万主流战场，丰田凭借“轿车+SUV双保险”巩固基本盘：凯美瑞蝉联合资中型车销冠，荣放登顶合资SUV榜首，亚洲龙强化中高端存在感。当自主新能源向上突破遇阻，豪华下探尚未触及，新势力仍在苦苦定位客户之际，丰田已经牢牢将这部分客源抓住，守住了这一关键价格带的主动权。

10万-15万走量区间，丰田则抓住SUV消费热潮：卡罗拉锐放、锋兰达、威兰达三款车型合力贡献超46万辆销量，以高性价比产品矩阵夯实市场份额。

豪华板块同样亮眼：雷克萨斯全年销量18.2万辆（同比微增0.7%），不仅蝉联豪华进口车销冠，更成为2025年唯一实现进口车增长与传统豪华品牌，为丰田夯实了向上通道。

新能源赛道上，丰田展现转型韧性：纯电车型铂智3X以7万辆成绩斩获合资纯电销冠，bZ系列纯电销量也几近翻倍；混动车型占比超50%，形成“燃油稳基盘、电动拓增量”的油电双轨格局，在变革浪潮中稳住了节奏。

换句话说，从入门到豪华，从燃油到电动，丰田几乎做到了每个细分都有基础、有增长、有爆款，这也成为其能在中国市场激变中保持市场竞争力的关键之一。

另外，复盘丰田近年在华表现，其成功密码还在于对“中国市场复杂性”的清醒认知：没有随大流all in新能源，而是以“燃油稳基本盘、混动赚利润、纯电抢增量”的三重布局形成业务护城河。

尤其是在新能源转型的“二次出发”中，丰田的调整更具针对性：告别“全球车”照搬模式，从BZ3的试水到铂智3X的中国团队主导开发，定价更贴地气（反观本田仍固守高溢价）；同时牵手比亚迪搭建本土供应链，既解决产能痛点又压缩成本，让纯电车型有了价格底气。更核心的变化是本土化决策机制的落地——通过RCE新体制将车型开发权交给中国团队，这种“贴近市场做决策”的效率，正是日产、本田短期内难以追赶的优势。

2026的新布局和新挑战

面向2026年，丰田也有着自己的考量。

按照计划，丰田2026年将加速在华新能源转型，广汽丰田已明确新能源车型占比超20%的目标。这一激进计划背后，是丰田研发与生产体系的全面革新。

自2025年起，丰田本土化向研发与供应链深度拓展，效率显著提升。其正从“制造本土化”转向“研发本土化”，通过“ONE R&D”体系与中国首席工程师制度，将研发决策权下放至中国。

具体举措包括：整合一汽丰田、广汽丰田、比亚迪丰田研发机构，成立统一体系，决策权从日本总部移交中国，研发周期缩短40%；由熟悉丰田基因且深谙中国需求的中方团队主导新车及新技术开发（含纯电与燃油车），如全新威兰达搭载的中国自研智能座舱即为成果。

技术合作方面，丰田联合宁德时代深化电池合作，与华为、Momenta共建智驾生态，加速算法迭代以匹配市场节奏。此外，雷克萨斯在上海设立的新能源研发中心聚焦智能座舱、智驾算法、电池技术，2026年研发人员将扩至2000人，本土化研发占比达60%，成为其电动化战略关键布局。

生产端同步升级，雷克萨斯上海金山工厂将于2026年中竣工、2027年投产，系丰田在华首个独资整车项目，为高端新能源车型落地铺路。同时强化本土供应链，零部件采购本地化率超95%，深度融入长三角产业链，预计降低成本15%-20%，抵消原料涨价压力，提升市场竞争力。

尽管在资源储备上已做足准备，丰田仍须严肃对待前路潜藏的挑战。

第一个挑战来自品牌认知固化。“丰田=可靠燃油车”的传统印象根深蒂固，电动化品牌价值尚未成型。尽管铂智3X等车型已打开市场，但丰田仍需长期投入重塑品牌形象——这是传统车企转型的共同课题。不同于部分品牌另立新牌的策略，丰田选择直面固有认知的挑战。

第二个挑战源于油电双线并进的矛盾。燃油车主打可靠耐用与高保值，新能源车侧重智能体验与高性能，如何在同一品牌下调和两套产品体系，对企业的整合能力提出极高要求。“油电同强”本质是覆盖两类市场与客群，这对合资车企而言无成熟经验可循，堪比二次创业。

在2026年开年致辞中，丰田汽车社长佐藤恒治将2026定义为“为实现可持续性增长而进入蓄力期的一年”，并强调：为了“能持续做想做的事”而提升“收益能力”。没有“收益能力”，不管是制造汽车还是挑战未来，都无从谈起。

接下来，丰田如何将自己务实稳健的经营底色不断渗透到中国市场，如何在稳中求进的同时保证其收益能力，如何为之后的可持续发展进行蓄力，将是重点。