重新关注生鲜基本品

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

零售业无人质疑蔬果、肉禽蛋、水产这些生鲜品类的“基本盘”地位，但从经营导向上来看，重视度却下降了。

不少连锁企业生鲜基本品的销售占比、利润贡献比均有缩水。部分大卖场业态的生鲜基本品销售占比此前通常在30%-40%之间，现阶段下降到10%-20%左右，加工熟食品类反倒可以占到30%甚至更高；一些社区生鲜业态的生鲜基本品客流向其他渠道分散，不得不牺牲部分毛利来做“平价菜”。一位北京零售业态负责人用“雨后春笋”来形容区域内冒出来的各式平价生鲜店。

这背后是企业决策层的价值判断导向。当企业内资源、人力向加工熟食品类倾斜的时候，“基本盘”也会成为口头重视，但无更多投入的常规品。例如有企业的生鲜负责人被调去负责加工熟食品类；生鲜品类采购寻求转向烘焙采购的机会；五年前备受关注的生鲜基地直采、也不再被企业提及。

原因是，生鲜品类引流的阶段确实过去了，每个品类都要能独立赚钱。短期内难以提升毛利的生鲜基本品便被毛利贡献度更高的加工熟食、烘焙等品类分走企业关注。而且，生鲜基本品不是一个规模化增长之后成本会被摊薄的品类。产地市场价格倒挂、门店运营成本随销售提升，是导致生鲜难做的典型问题。

由此形成了企业的两条发展路径。一类是像永辉超市这样，将重点投向加工品类、自有品牌商品开发方向。生鲜基本品成为卖场结构性补充，同时通过叠加有机、无抗、地域特色等概念来做高单价、毛利。

另一类是以社区生鲜区域连锁企业。它们客观上接收了大店“弱化”生鲜基本品放出的市场份额，但同时面对更多个体生鲜店的激烈竞争。生意开始回归到做哪一个群体的生意、如何卖好一颗菜这种基础性议题之上。有零售高管对此总结称，“没人再玩花活了”。

《第三只眼看零售》认为，相比较几年换一批的风口品类，生鲜基本品仍然是消费者的刚性需求。企业决定深耕或弱化这一品类，没有对错可言，但也没有哪一条路会更轻松。

公认基本盘

为何“让出”市场份额

生鲜作为基础品类，具备刚需高频属性，为什么企业投入却变少了？

需要承认的是，买菜做饭仍然是消费基本盘。尼尔森IQ1月15日发布的《2025中国零售渠道演变趋势》显示，卖场超市中，消费者生鲜购买占日常食杂开支比重超过55%。参考灼识咨询数据也能看出，消费者购买蔬菜、肉类的频次是购买水果的两倍、茶饮、零食品类的四到五倍、火锅食材品类的20倍。

但这一消费市场被极度细分。以灼识咨询统计的2024年数据层层剥离来看，中国生鲜消费的最大渠道是菜市场，占比53.3%。在非菜市场渠道的近四成份额中，市场被进一步细分：社区生鲜消费渠道包括社区生鲜连锁、社区团购、即时电商、夫妻老婆店等，占比接近60%；非社区场景涵盖的超市、大卖场、传统电商约占40%。

连锁企业占比实际上更低。以社区生鲜为例，生鲜销售占比50%以上，门店数超过10家的企业加起来，也只能占到社区生鲜份额的44.7%。以GMV排名来看，钱大妈以135亿元销售占据社区生鲜连锁第一，市场份额为2.2%。其后四家连锁品牌的市场份额分别为2.0%、1.5%、1.0%、0.6%。

在一些零售企业生鲜负责人来看，上述数据说明了一个问题，这些叫得上名字的连锁零售企业，虽然销售规模占据行业头部，但很难在生鲜消费市场上占据优势。竞争范围宽泛，竞争对手多元。

“比如同样是卖黄瓜。我们采购标准要求笔直的黄瓜，隔壁个体店采购那种有三分之一段弯一点的黄瓜，品质刚好卡在消费者能接收的点。个体店的采购价就能比我们低上20%-30%，加价率再比我们少上10-15个点，里外里已经低出30个点了。你说顾客上哪买？”北京一家生鲜超市相关负责人表示。

也就是说，连锁企业目前很难以生鲜销售规模来获取利润优势。2018年前后的社区生鲜连锁，曾在资本推动下花费巨大成本验证了这一结论。

在门店运营端，由于生鲜属于非标品，它的销售提升、损耗控制均依赖于门店现场管理和员工操作。这就导致不少零售卖场出现销售与成本正比例提升的情况。“不可能说我销售提升了摊薄成本，利润就出来了。大多数情况是成本和销售一起上，最后还是不赚钱。”一位生鲜运营表示。

在供应链层面，产地直采、仓储物流中心是生鲜规模化运营后必须要跟进的后台建设，但却处于不建就支持不了连锁门店配送，建了成本压力大、鲜度跟不上的尴尬局面。即便是一些全国性连锁企业，在生鲜品类上也只能以区域为单位竞争。

“我们今天从基地摘下来的菜，配送到仓，最快也要第二天上架销售；隔壁小超市从农批市场拿货，卖的可能就是周边田地凌晨摘下来的菜。根茎类蔬菜还好，叶菜状态完全不一样。”上述运营举例称。

连锁企业曾经尝试通过生鲜标品化、品质化解决上述问题。例如全面采用预包装生鲜、上架有机蔬菜、无抗鸡蛋等品类来与周边个体超市做出差异。

消费群体有限是这里面最大的问题。《第三只眼看零售》了解到的一个企业案例是，一家三四线区域的企业在学习胖东来调改第一家门店后，整体销售翻了四五番，即覆盖了员工薪资上涨、商品升级等费用，也获得了利润增长；跟进调改第二家后销售也很不错，翻了两三番；但调改到第三家店时，销售就没有增长，考虑到成本投入，这意味着调改失败了。

原因并非三家调改店的水平差异，而是当地消费市场只能支撑两家门店的中高端消费需求。那些数量更大的民生消费者，还是会因为价格放弃所谓的“体验”和“服务”。

为此，在行业交流中，生鲜谈得更少了。因为它难以做出明显的销售及利润增长。需要寻求增长的企业，也甚少押注生鲜基本品。

风向常变

大店、小店做出选择

谈及品类趋势，零售企业每两到三年都会做出新的判断。从生鲜、水产、烘焙再到加工熟食，风向可谓一直在变。这是一个复杂因素作用的结果，关系到零售企业的主营业态、路线选择、以及经营韧性。

对大卖场、标超等零售大店而言，生鲜引流功能下降是背景变化。原因如前文所述，价格、品质做不出竞争力，企业急于找到新的增长点。这里面有行业标杆企业引导风向的作用，也存在企业自行探索，试图重构利润结构的因素。

标杆企业导向体现在，胖东来在加工熟食品类上的成功经验，让不少零售企业试图利用加工熟食的“操作性”做出差异化。受到行业认可的一个逻辑是，生鲜品类很难做出差异，但熟食、烘焙等品类可以根据目标客群需求精准研发，加上原料、工艺、开发、运营等多个环节参与，使得零售企业有可能深化加工属性，转型为制造型零售商。

加上生鲜品类综合毛利率较低，当企业核算综合毛利时就会侧重于高毛利品类，同时做出改革措施。例如永辉超市预计调改前两年（2024-2025年）毛利率相对较低，约为20.93%，T+3年（2026年）后预计每年会有1%的提升，逐步达到25%。

“2025 年 9 月，公司稳态店的毛利率实际已提升至 22.1%，未来公司将进一步通过生鲜散转标、提升高毛利 3R 食品占比，重新梳理供应商结构，推进裸价源头直采去除中间商等方式进一步提升毛利。”永辉超市表示。

但这一选择的前提，其实是客群筛选，即能够为较高毛利、品质付费的客群是有限的。就像改革后的沃尔玛卖场首先明确了是以1.75亿大众城市中产家庭及单身人群为核心顾客群体，并围绕他们的真实需求，确立了“提供高品质生鲜和食品、精选快消和非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务”为核心的三大战略方向。

但对于社区生鲜等小店业态而言，加工熟食等品类的拓展空间有限，经营者反而选择“死磕”生鲜基本品。

北京一位生鲜负责人表示，其所在企业尝试发力加工日配品类后发现，加工品类必须要有强大的客流支撑，否则就会面临大量损耗。符合客流量要求的门店数仅有10家左右。尤其是疫情之后，60岁以上客群占比从40%-50%提升至60%-70%。而且不是老年人多了，是年轻人少了。

“你想吸引年轻人到店？那太难了。就说熟食，口味你比得过餐饮小店吗？价格比得过外卖大战吗？”上述负责人反问道。也就是说，想做现有客群的生意就必须以大众民生基本品为主，兼顾价格优势。

山东一位区域超市企业老板同样表示，“要着力做好生鲜基本品，尽力为消费者找到性价比更高的商品。”西安一家名为农夫刘先生的区域超市，吸引消费者的办法也是在市面上冬枣售价6元左右时，找到进货价1.8元，售价2元的冬枣。

从资源导向到技术导向

生鲜基础品也能升级

对于大卖场业态和小业态的不同选择，业界看法不一。但共识在于，零售企业所谓的“精细化运营”从此前的价值导向变为当务之急。

有观点认为，零售企业在加工熟食、烘焙等品类上发力，属于转型为制造型零售商，打通纵向产业链的重要尝试。零售企业相比上游来说更了解消费者，为他们开发“提案型商品”是企业做出差异化的关键。

尤其是在当前背景下，以零售折扣店为代表的各式品类专业店瓜分对应商品销售，商超经营者急需做出不同于市场通货的差异化商品，从而创造新的营收、利润点。就像盒马烘焙自2019年立项，依托盒马门店体系，已成为规模最大的全国性烘焙连锁。

但这对企业的规模集中度和客群基础有着极高要求。持负面看法的业内人士即认为“生鲜都没有做好，跟风去做加工、烘焙属于赔钱赚吆喝。”

《第三只眼看零售》认为，这里的核心区别是，企业如果在生鲜销售、利润达到一定量级的基础上，难以抢占更多市场份额获得增长，去做加工、烘焙的品类延伸是相对合理的。简单来说，当周边客群的基础生鲜消费都在我的店里，门店点位限制了我不可能再拉来更多顾客。这时候可以去做品类突破，也就是寻求增量。

就像生鲜传奇的创新项目“告别刀”（净菜组合）自2021年正式推进，因为基础能力健全，即便亏损三年培养市场，也能起量赚钱，拉动门店销售、毛利、客单价。

生鲜传奇总经理沈华烽表示，超市经营生鲜有五个维度。一是“经营原料、毛菜”维度。由于品种相似雷同，竞争只能体现在价格上；二是简单包装、打理，体现区域特色，例如高山菜，包装菜等；三是粗加工，例如果切、果汁等产品，让商品更具价值，把非标品变成标品，特点是毛利较高、损耗较低；四是变成一道菜，也就是告别刀所做的切配菜组合；五是超市现制堂食、熟食，以日本中食为参照。企业要往高维度做，但也不是说低维度的事情就不做了。

如果企业是因为生鲜销售下降，转而计划通过加工熟食等品类吸引客群，还想提升毛利，无异于难上加难。原因是，生鲜基本品没有做好，意味着这家企业的损耗控制能力、现场管理能力、供应链能力均有所欠缺。

“以前成功的老板都是资源导向型，拿到好的选址就成功了一半，好的货源到手更是不愁卖。现在市场极度透明，渠道分散，成功需要依靠技术导向，也就是真正懂商品，把运营做好。”资深零售人士王琦评价称。