400 家门店关停，百亿亏损压顶！中国第一超市，彻底亏麻了

从前永辉一年能开五百多家门店，风光一时，如今一年内却要关掉四百多家，反差令人唏嘘。它曾是“生鲜超市第一股”，逼退沃尔玛等外资巨头，还让创始人登顶福建首富。

可现在连年亏损，只能关店止损，花十几亿学胖东来转型却不见利润起色。更寒心的是，高管们偏偏这时减持套现。

这家千亿企业为何困于转型？这不仅是它的困境，是否也是传统实体店应对新商业模式的集体难题？

生鲜自营护城河的失效与被动

先从永辉的起点说起，2000年它在福州成立时，国内超市卖生鲜，大多是联营模式。说白了，超市就是个二房东，商品经过好几层经销商加价，不仅贵，新鲜度也没法保证。

永辉精准抓住了这个问题，第一个搞起生鲜自营，直接去田间地头拿货，砍掉中间环节。靠着“用生鲜拉人气，靠全品类赚利润”的路子，它最鼎盛时门店超千家，年营收冲过900亿元，稳坐国内超市行业头把交椅。那会儿业内都觉得，永辉的生鲜优势就是道绕不开的护城河。

可商业世界从没有永恒的优势。2021年成了永辉的转折点，这一年它首次年度亏损，归母净亏损39.44亿元，第二年亏得更多，达到47.2亿元，创下历史最高。

它的生鲜护城河，其实是被时代浪潮冲垮的。2020年之后，美团优选、多多买菜这些社区团购平台突然爆发，它们用“低价预售+次日自提”的模式，把生鲜流通的规矩全改了。

有数据显示，头部社区团购平台靠智能分拣和集中配送，物流成本比传统商超低18%左右，库存周转速度也快了35%。这就意味着，它们能以比永辉进货价还低的价格卖果蔬，直接把永辉最核心的高频顾客抢走了。

与此同时，盒马、叮咚买菜这类前置仓也冒了出来。线上下单，很快就能送到家，精准抓住了年轻人。对赶时间的现代家庭来说，专门去超市排队挑菜，早就不是唯一选择了。

2021年，永辉到家业务订单量降了18%，生鲜营收第一次出现负增长。这信号很明确，它的核心竞争力在下滑。

更麻烦的是永辉的营收结构本就脆弱。生鲜是引流主力，但毛利特别低。它本来指望靠高毛利的食品用品赚钱，可顾客少了，这个逻辑就不成立了。

虽说永辉线上业务占比从2020年的10%涨到了2024年的18%，但履约成本太高，一直没法稳定盈利。反观对手，早就搭好了完整的自营体系，永辉在客单价和赚钱空间上，只能越陷越被动。

规模扩张与“胖改”的基因排斥

面对新零售的冲击，永辉一开始想靠规模硬扛。2019到2021年，它逆势新开五百多家门店。可这种激进扩张没挡住对手，反而暴露了供应链的短板。

全国开店导致采购分散，物流损耗变高，单店运营效率大幅下降。规模扩大带来的不是成本降低，而是越亏越多。

硬碰硬行不通，永辉就启动了“胖改”，想全盘学河南许昌的胖东来，靠提升服务和优化商品救局。但这场转型，从一开始就水土不服。

改造初期，部分门店客流和收入确实有短期增长，但这大多是因为关掉了不少低效门店，相当于优化了统计基数。更关键的是，装修摊销和服务成本花了很多钱，这些改造店在财务上还是赚不到钱。

永辉和胖东来，骨子里就不是一类超市。永辉是全国连锁，靠规模效应做低价生鲜，服务的是追求性价比的普通大众。胖东来是区域精品超市，走小而精路线，客单价高，利润空间也大。

成本结构的差距更致命。胖东来在许昌扎根多年，不少门店是自有物业，能通过联营把房租转化为品牌返点，才有能力给员工开远超行业平均的工资福利。而永辉大多是租门店，租金压力一直很大。

在这种成本压力下，永辉学胖东来做高服务，无疑是难上加难。要达到胖东来的服务水准，人力成本必然飙升，可它的大众定位又卖不上高价。高成本配低毛利，这种错位注定“胖改”没法在全国推广。

现在的“胖改”，还停留在装修门店、员工微笑服务这些表面功夫，没解决商品差异化的核心问题。普通家庭对价格敏感，胖东来的顾客更看重品质体验。硬把精品超市的理念套在大众超市上，只会不伦不类，价格优势没了，精品标准也没达到。

资金分配失衡与信任基石的崩塌

业务战略失误还能调整，公司治理出问题，才是伤根基的事。企业持续亏损，转型正缺资金的时候，高管们却减持套现，这给市场传递的信号太消极了。

2025年11月，永辉董事长张轩松和一致行动人计划减持不超过9075万股，按当时股价算，能套现好几亿元。在此之前，公司副总裁等高管也已经完成了减持。

一边说要不惜代价搞转型，一边核心管理层忙着变现离场。这能看出资金分配的优先级全乱了，资源没集中在供应链升级和业务稳定上，反而让资本市场和员工对转型没了信心。

财务数据的恶化，更让危机雪上加霜。连年亏损把资产负债表啃得千疮百孔。2024年，永辉资产负债率达到89.9%，创上市以来新高，2025年上半年，仍维持在88.2%的高位。这意味着它财务杠杆极高，抗风险能力特别弱。

净资产缩水更惊人。从2021年的160多亿元，降到2024年9月底的57.73亿元，短短几年蒸发百亿。资金链紧张到这种程度，根本没法长期投入供应链改革和数字化转型。

更深的危机在信任崩塌。零售是劳动密集型行业，服务质量全靠一线员工的积极性。胖东来的成功，核心就是高福利和股权激励攒下的团队凝聚力。

可永辉面临财务压力，没法维持有竞争力的薪酬政策。传统薪资体系，根本撑不起“胖改”需要的服务升级。员工没安全感，高管没长期承诺，再宏大的转型战略，也没人能落地执行。

从规模执念到价值锚点的回归

现在国内超市行业的竞争逻辑早就变了。以前“开店越多越厉害”的规模战，已经彻底过时，现在拼的是价值。

山姆会员店、Costco、盒马这些赢家，都靠强供应链打造了独有的自营爆品。山姆的瑞士卷、牛肉卷，Costco的烤鸡，都是让顾客非去不可的理由。举个实际例子，这些头部品牌的自有品牌营收占比普遍超30%，毛利还很高。

再看永辉，除了生鲜这个基础品类，几乎没有能让人记住的拳头产品。全品类竞争中，没能力溢价，只能被动卷入价格战，越打越亏。

永辉想活下去，必须做痛苦但必要的调整。首先得彻底放弃全国扩张的执念。以现在的财务状况和竞争环境，根本撑不起庞大的全国网络。收缩战线，关掉低效门店，回到供应链有优势的核心区域深耕，才是保命的前提。

话说回来，也别再盲目学胖东来，要找回自己的定位。永辉的底子是大众民生超市，性价比和便利性才是它的核心价值。未来该聚焦普通家庭，打造“社区生鲜便民服务+线上极速达”的闭环。用数字化提高供应链效率，降低配送成本，而不是硬凑高端服务的热闹。

最重要的是重建信任。高管团队得停止减持，甚至增持绑定企业利益，给市场和员工吃颗定心丸。同时，要优化激励机制，稳住一线团队。

零售行业的下一轮竞争，拼的不是单一的低价或服务，而是场景价值的精准匹配。

永辉要是能认清现实，凭着剩下的供应链底子，把普通家庭消费场景的效率和体验做到极致，或许还有翻盘的机会。

参考资料： 《永辉超市股份有限公司2024年年度报告》，永辉超市，2025年4月25日 《永辉超市股份有限公司关于股东减持股份计划的公告》，上海证券交易所，2025年11月 《“胖改”一年半难逃亏损，永辉超市急等31亿“输血”》，新浪财经，2026年1月16日 《永辉超市4年亏超90亿，去年1年关闭232家门店》，搜狐财经，2025年4月27日