嫣然医院欠租背后：慈善医院的生存法则

金锦萍/文 古语有云：“夫医者，非仁爱之士，不可托也；非聪明理达，不可任也；非廉洁淳良，不可信也。”寥寥数语，道尽了办医之事对人之德、才、品近乎极致的苛求。而当我听闻李亚鹏先生在北京的冬天，站在嫣然天使儿童医院（以下简称“嫣然医院”）门前，平静而沉重地说出那句“我的情怀超过了我的能力”时，心中不禁为之一动。这句话，或许恰恰点破了慈善办医者内心深处那份难以完全言说的困顿与觉悟。

是啊，在所有需要漫长投入、专业支撑、体系化运营的公益选择之中，为何偏偏有人知难而进，毅然选择去创办一家医院？这远不止于对医疗资源稀缺的直观回应，更承载着发起人那份至深的生命关怀与社会理想——试图通过举办一所医院，系统性地缓解患者的病痛，乃至转动很多人的命运齿轮。然而，理想虽熠熠生辉，现实却往往嶙峋多艰。情怀可以点燃开端，却常常不足以支撑漫漫长路，也未必能转化为良好的治理结构和可持续的运营能力。慈善与医疗的结合，从来不是简单的加法，而是一场关乎理性、专业、制度与时间的严峻考验。

慈善医院何以“慈善”？

以非营利组织形式举办医院并不鲜见，但要将一所非营利医院真正塑造成为具有公益慈善特质的医疗机构，则需要更深刻的内在禀赋与更持久的公益坚守。慈善医院之所以区别于一般非营利医院，核心在于其必须具备独特的“慈善宗旨”。

通常而言，非营利医院虽不以营利为目的，而且其举办者不享有对医院的剩余利益索取权，但其运营逻辑往往更侧重于机构自身的预算平衡、财务稳健、可持续性与服务供给的平衡性。这类医院多由社会力量（包括但不限于宗教团体、基金会或者企业等）创办，其存在本身即构成社会服务体系的一部分。

而慈善医院是非营利医院中更讲情怀、具有公益属性的一类：第一，其诞生往往源于一项慈善使命或公益倡议，而非只是停留在单纯提供医疗服务的层面上；第二，在初创及发展阶段，其资源高度依赖社会捐赠与志愿支持；第三，其服务对象具有明确的指向性——须面向贫困患者、特定病患等弱势群体，且不能因其支付能力不足而拒绝提供服务——例如嫣然医院自成立以来免费为超过7000名患者提供无偿医疗服务；第四，其运营全程需要贯穿志愿精神、救济理念与社会倡导意识，能意识到慈善性质的医疗服务的非交易特性，承担起以患者利益为重的信义义务。

由此可见，嫣然医院作为一家慈善医院，不仅需要遵循非营利原则，更须是“从慈善中生长出来的医疗实体”。在其整个生命周期中，都需要始终保持对公益初心的坚守。这份初心赋予其强烈的社会感召力与使命驱动力，但也使其必然长期处于公益逻辑与专业要求、理想情怀与运营现实之间的张力之中——这既是慈善医院的特质所在，也是其必须面对的艰难课题。

慈善医院的几类发展路径

上世纪初，洛克菲勒基金会在华创办北京协和医院。这绝非简单的慈善捐赠。基金会为了创办医院，从成立专业的“中国医学委员会”开展系统性调研，到投入巨资构建医、教、研一体化的完整体系，体现的是一种“系统化科学慈善”的思维。其核心在于将医疗公益视为需要专业规划、长期投入的社会工程，旨在通过移植现代医学体系，从本质上提升一个地区的医疗水平。这种模式证明了慈善可以通过专业化、系统化的方式，实现对社会发展的结构性影响。

与“自上而下”的洛克菲勒模式形成鲜明对比，台湾慈济医疗志业走的是“自下而上”的道路。它始于证严法师在慈善实践中对“因病致贫”现象的深刻体悟，从1972年花莲一间小小的义诊所开始萌芽，历经数十年的发展，到如今拥有数座大型医院，甚至构建了全球医疗网络——其动力源于“人伤我痛，人苦我悲”的慈悲之心，而其持续发展则依靠深厚的社区根基、广泛的志愿网络以及信仰共同体带来的持久支持。慈济的道路表明，基于社区信任和精神认同的慈善，同样能够生长出制度化、可持续的医疗事业。

嫣然医院呈现了另一种可能：起源于创始人家庭的生命经历，借助个人影响力迅速汇聚社会资源。这种模式的特点是启动迅速、传播广泛、聚焦特定病种的精准救助，在十几年的时间内实现了对数千名患儿的无偿救助。嫣然医院向我们展现了个人号召力在引发社会关注、动员资源方面的显著效能。然而，这种模式的“先天不足”同样值得深思。其高度依赖创始人的个人经历和公众形象，而基于个人影响力的模式往往难以在早期建立起健全的法人治理结构——当从情感驱动的救助转向专业化运营时，创始人的情怀可以点燃初心，却未必能自然转化为医院长期发展所需的专业运营体系。

这三种路径各具特色：洛克菲勒模式彰显系统性与专业高度，其成功建立在雄厚的资金、专业的规划和长期的制度性投入之上；慈济模式体现社区内生与精神力量，证明了基于信仰和社区认同的慈善同样能够实现规模化发展；嫣然模式则展现了个人影响力的社会动员效能，同时也凸显了从个人情怀向制度化公益转型过程中可能面临的治理挑战。

慈善医院面临的治理挑战

嫣然医院的发展历程，恰恰映射出慈善医疗领域中一些深层的结构性矛盾。

首当其冲的是“创始人光环”与“机构治理”之间的内在冲突。这类机构往往过度依赖创始人的个人影响力、资源网络乃至决策智慧，而在法人治理结构建设上相对滞后。当机构从初创期走向成熟期时，个人魅力驱动的模式往往难以支撑复杂又琐碎的组织日常运营需求。一旦创始人影响力式微或退出经营管理，整个机构便可能面临身份认同危机和持续发展困境。这本质上反映了慈善机构从“魅力型治理”向“法理型治理”转型的普遍难题。

更深层次的矛盾在于“情感动员”与“专业运营”之间的张力。嫣然医院借助个人叙事和媒体传播迅速获得巨大关注，这种“流量慈善”能快速汇聚资源，却也容易陷入“关注度陷阱”——公众情绪和社会流量如潮水般涨落（却又不如潮水涨落有规律可循），而医院运营需要的却是持之以恒的经济投入和专业耕耘。医疗质量体系的建立、成本控制的精细化、专业人才的培养，这些都需要时间沉淀和系统建设，难以通过短暂的“流量红利”一蹴而就。

值得注意的是，这种困境揭示了一个根本性问题：慈善的初心如何通过专业的机制转化为可持续的运营能力？情怀的温度如何与理性的管理相得益彰？一个始于感人故事的项目，如何经得起时间考验，成长为一项真正可持续的事业？

首先，须努力完成从“魅力型治理”到“法治型治理”的转型。慈善医院须尽快超越对创始人个人影响力的依赖，通过建立权责清晰、制衡有效的法人治理结构，实现决策机制的制度化和规范化。这意味着要将“创始人的医院”转化为“社会的医疗机构”，让机构的生命和公信力不再系于一人，而是植根于健全的治理体系之中。

其次，意识到慈善医院首先是医疗机构，须将公益热情沉淀为专业的医疗服务能力和医疗机构管理能力。这包括建立严谨的医疗质量控制体系、科学的成本控制机制以及可持续的人才培养路径。唯有以专业主义为根基，慈善的理想才能通过可靠的医疗服务得以实现。

再者，在坚持非营利性质和服务弱势群体的核心使命前提下，应积极探索公益与市场相结合的创新模式。通过提供部分非基本医疗服务、发展康复健康产业、开展专业培训输出等方式，构建多元化的收入来源，增强机构的自我造血能力。

最后，慈善医院应主动融入国家医疗卫生体系，与公立医院形成互补，与医保政策有效衔接，与企业、基金会等社会力量建立合作。只有在更大的生态系统中找到自身定位，慈善医院才能获得持续发展的社会土壤。

如何打通社会捐赠与慈善医院之间的通道

作为民办非营利性医院，嫣然医院的收入主要依赖远低于市场水平的诊疗收费和有限的非定向捐赠，却需要承担完全市场化的运营成本。这种收入与支出的严重失衡，加之缺乏风险储备金和对冲机制，使得其抗风险能力极为薄弱。同时，民办非营利医院理论上应享有与公立医院同等的土地、税收、水电等优惠政策。但在实践中，这些政策往往落实不到位。

日前，嫣然医院因拖欠租金被强制执行，几十万网友捐出近两千万元善款。可现实却冰冷地摆在眼前：为唇腭裂患儿专项募集的手术款，依法不能用于支付房租。根据我国慈善法的规定，公开募捐必须遵循“专款专用”原则。由于嫣然医院本身不具备公开募捐资格，其赖以生存的运营资金缺乏合法、稳定、可预期的筹集渠道。其设立在中国红十字基金会的嫣然天使基金所募善款，依法只能用于唇腭裂患者的直接医疗救助，无法覆盖嫣然医院的房租、人员薪资、设备维护等机构运营成本。因此需要探寻打通社会善意与慈善医院生存需求之间的堵点，而且不能仅靠一次次危机驱动的“输血式”救援，更需要着眼长远，构建一个能让善意自我循环、持续“造血”的健康生态系统。这就需要制度做出有效回应。

一者，充分承认和认可慈善组织和非营利性组织的运营成本和管理费用也是符合慈善目的的支出。在此基础之上，允许符合条件的慈善医院或与其紧密合作的基金会在进行公开募捐备案时，为机构发展筹集运营资金，让支持医院“活下去”和帮助患者接受治疗同样能够名正言顺地获得社会充分认可。

二者，利用税收政策进行有效激励，在税法和财务制度上认可用于支持非营利医疗机构运营成本的部分也是公益捐赠，可名正言顺地获得税前抵扣的资格。

三者，政府可将提供基本医疗服务的慈善医院纳入专项运营补贴的范畴，同时探索为非营利性医疗机构提供长期、低价乃至免费的公益性物业或用地，从根本上降低其刚性成本。

对于慈善医院而言，可尝试探索轻资产运营与专业协作模式。慈善医院可聚焦核心医疗服务能力，将优势专科（如唇腭裂治疗团队）嵌入已有的公立医院或大型医疗平台，共享手术室、住院病房等重资产，显著降低独立运营的依赖与成本。同时发挥公益金融的作用，引导有意愿的高净值捐赠人将部分投资收益长期、定向用于支持特定医疗救助项目或机构发展。

社会支持可以更加多元化，比起资金，不少慈善医院可能更缺乏现代医院管理、财务规划、品牌建设等专业能力。应鼓励企业和专业咨询机构提供“智力支持”或长期志愿服务予以赋能；当然慈善医院自身也需建立信息公开机制，定期、详尽地公示善款与物资的来源、用途及成果，同时合理控制运营成本，避免引入容易过度商业化的托管模式——一言以概括之，用透明度打消公众疑虑，用专业性赢得同行尊重，用公益绩效锻造公信力。

结语

嫣然医院的故事，从来不止于对于特定病种的医疗救助本身。举办一个主要针对单一病种的医院本身就是一场伟大的社会实验。嫣然医院以自身的实践表明，个人情怀能够点燃希望，却也需在专业化、制度化的轨道上方能行稳致远。而慈善医院若要真正穿越周期，除了资金之外，还需要很多：科学的发展规划、规范的治理结构、专业的运营能力，以及与更广泛社会系统的深度契合。

不完美的嫣然医院让我们看到：办医者知难而进的担当和勇气，此心可鉴可赞。但是，一个人的情怀足以点燃一个社会议题，一个人的能力却可能无法承受如此沉重的压力。好在我们这个社会还有那么多愿意共同承担的可爱的人们。但是在共同承担医院运营成本之外，还需要理性和智慧让医院逐渐具备专业的经营管理，良善的治理结构，健康的财务能力和合规的运营模式，同时也亟待法律和政策做出及时回应。相信在公众的支持之下，嫣然医院能够走出困境，也能以自身的经历告诉所有坚守在公益一线的人们：道不孤也。

（作者系北京大学非营利组织法研究中心主任）

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