门店触顶、营收停滞，钱大妈拿什么说服资本市场？

2026年开年，生鲜赛道久违地响起IPO的叩门声。

1月12日，社区生鲜连锁品牌“钱大妈”正式向港交所递交招股书，试图为一段长达十余年的区域称王故事，续写资本的篇章。

这声叩门来得并不容易。早在2021年，市场就流传其上市传闻，这一搁置便是5年，此后生鲜赛道见证了叮咚买菜的上市、每日优鲜的上市又退市，而钱大妈的IPO进程，一再延宕后，终于行至当下。

在玩家林立、模式纷繁的生鲜战场，钱大妈一直固守“社区生鲜”这一隅。它的模式独特：通过加盟，将数千家“家门口的生鲜市场”塞进大中型社区500米步行半径内，并以“不卖隔夜肉”的“折扣日清”作为铁律，吸引追求极致新鲜和性价比的消费者。

凭借此策略，钱大妈在华南市场成长为绝对的区域龙头。但生鲜赛道是残酷的，无论是钱大妈，还是谊品生鲜、生鲜传奇等同类社区生鲜玩家，都难逃“区域品牌”的宿命，门店规模多在3000家以下徘徊，最终困守优势市场。

据灼识咨询数据显示，中国生鲜赛道前五名玩家的生鲜产品商品交易总额（GMV）合计市场份额仅为7.3%。而钱大妈凭借135亿元的年GMV，在其中占据了社区生鲜连锁细分领域2.2%的份额，这既是其地位的证明，也凸显了行业整合之难。

如今，招股书所呈现的，是一个增长进入平台期的钱大妈：门店数量从峰值回落，稳定在近3000家；营收在百亿元规模徘徊近三年，增长已然停滞。

区域龙头的光环正在褪色。此番上市，钱大妈必须向资本市场证明，自己不仅能活下来，还能在“社区”的围墙外，找到新的生存法则。

01

钱大妈的十年扩张与收缩

钱大妈的故事，始于东莞农贸市场一个被排挤的猪肉档。

2012年，创始人冯卫华的弟弟冯冀生，将家乡海鲜市场的“荷兰式拍卖”移植到猪肉销售中：每晚定时打折，直至售空。这套笨办法确保了绝对新鲜，也构成了钱大妈商业模式的原始基因——“折扣日清”。

但猪肉档的生意红火，招致了同行排挤。2013年，被迫离开农贸市场的冯冀生，将摊位搬进了深圳一个临近香港口岸的住宅区，开出了第一家社区店。这次被动转型，却意外踩中了“社区生鲜”的风口。2014年，看到潜力的冯卫华卖房筹资，将门店在广州扩张至22家，家族创业就此驶入快车道。

2015年，生鲜赛道烈火烹油。据IT桔子数据，这一年关于生鲜电商的投资数量达228件，同比大增189%；投资金额达142.5亿元，同比增加49%。

钱大妈“社区、高频、刚需”的模型，正是资本梦寐以求的故事。它在此后四年接连完成四轮融资，尤其在2019年一举拿下高达10亿元的D轮融资。

弹药充足，野心膨胀。钱大妈冲出珠三角，进军上海、武汉、长沙。其模式对店铺面积极度友好（40-100平米），相当于改造社区夫妻店，扩张速度惊人。2019年底，门店突破1700家；至2021年10月，更是达到约3700家的历史峰值。

但顶峰，也成了拐点。低估了异地扩张的复杂性，钱大妈很快遭遇重挫。2022年，进军北京仅一年后便全军覆没，官方声明坦承“低估了北京市场的难度……门店的单日客流量未达到预期水平”。

这成了其全国化受挫的缩影：生鲜行业固有的高损耗、强本地化供应链特性，使其难以简单复制华南的成功。

此后，收缩取代扩张。门店数从峰值滑落，至2025年9月已回落至2938家。

钱大妈成了一家没有真正走出华南的品牌，其约68.6%门店密集于华南，贡献超65%的收入。

虽在本地称王，但华南市场已趋饱和，其门店总量近年来增长缓慢：2024年较上年同期仅小幅增长了12家，增长近乎停滞；进入2025年，前九个月门店净减少了15家，同期来自华南地区的收入也同比下降约6.83%至55.08亿元。

大本营饱和，向外扩张寻求增量的尝试却成效不彰。

在华南以外的市场，其门店数量在2024年净减少12家，虽于2025年前九个月小幅回升，净增26家，但收入表现却与之背离——2024年同比下滑4.89%，2025年前九个月仍微降0.69%。

这清晰表明，当前在外围市场的门店拓展，尚不具备带动整体增长的“造血能力”。

钱大妈的门店增长停滞，直接导致营收天花板显现。于是，钱大妈的财报呈现出一条尴尬的平行线：营收规模在百亿元上下徘徊近三年，再无突破。

就这样，一个凭借“日清”模式和资本红利迅速崛起的社区生鲜明星，在短短数年间，便走完了从草莽创新、资本宠儿、全国狂奔到收缩困守的完整周期。

而当它的扩张停滞时，外部战场早已换代：即时零售平台的“30分钟达”正在稀释其“社区500米”的地理优势。资本的大门自2019年后也未再为其打开，直至今日，才重启那迟来的上市进程。

02

“日清”模式下的薄利

与蜜雪冰城类似，钱大妈的盈利核心是“加盟扩张+供应链变现”。

其98%的门店为加盟店，公司本质是向上游采购产品，如猪肉、蔬菜等，再转售给加盟商的“供应链搬运工”。本质上，它是一家to B的供应链企业。

但这门生意的毛利薄得惊人。2023年至2025年前三季度，其产品销售毛利率仅徘徊在7.8%至9.0%之间。这远低于叮咚买菜（约30%）等对手，甚至不及许多传统零售商的约20%。

低毛利的背后，是其商业模式的两大固有成本困境。

第一，为“新鲜”付出的高额供应链成本。为支撑“不卖隔夜肉”的日清模式，钱大妈建立了包含16个综合仓的快速周转体系，要求绝大多数生鲜产品在仓内停留不超过12小时，以实现每日清晨配送。这套体系虽保障了“高度新鲜”的卖点，但也意味着更高的仓储、分拣及冷链物流成本。

第二，集中采购的“规模效应”有限。钱大妈主要依赖供应商采购，例如蔬菜30%来自直采，猪肉等核心品类也主要向供应商采购。由于未涉足上游生产，且门店数量规模有限，其在面对供应商时议价能力不足，又难以通过规模化或自产来有效压低进价。

脆弱的毛利直接传导至利润端。2023-2024年，其净利润仅1.69亿与2.88亿元，净利率不足2.5%。而2025年前三季度，更录得净亏损2.88亿元，净利率-3.4%。

尽管钱大妈方面将波动归因于股权公允价值变动等非经营性因素，并强调经调整后仍盈利，但利润规模之小，揭示了生鲜赛道盈利的普遍窘境。

而另一个值得关注的问题是，这份“微利”压力，正沿着供应链向加盟商传导。这也是“折扣日清”销售模式所产生的问题。

钱大妈强制所有门店执行“阶梯折扣”：晚7点开始打折，每半小时加一折，直至晚上11点30分免费清货。

此机制虽将商品损耗降至最低，却“教育”了消费者专挑打折时段购买，严重压缩了正价销售窗口和利润空间。

加盟商没有定价权，在固定的折扣机制下，部分商品以五折甚至更低价格出售，毛利被大幅侵蚀。

早在2021年，一则《央视曝光钱大妈加盟商亏损内幕，有加盟商一年亏40万元》的报道，让钱大妈冲上了微博热搜第一。据央视财经报道，为了快速获客，钱大妈采取激进的打折方式，直接导致了一些加盟店的亏损。

在利润微薄且前景不明的模式下，钱大妈的加盟体系陷入了“开店”追不上“关店”的恶性循环。

近三年，其新开加盟店数量与关闭数量始终紧咬，2023年、2024年以及2025年1-9月，新开加盟店294家、333家和213家；各期关闭门店331家、305家和178家，网络规模难以实现大幅增长。

至此，钱大妈的盈利困局形成闭环：依赖加盟扩张，却无法为盟友提供稳定利润，追求“日清”却背负高昂成本，困在供应商与加盟商的夹缝中，赚着最辛苦的差价。近年来的外部增长停滞，让整个盈利体系更加如履薄冰。

03

困于存量，新故事难觅

“不卖隔夜肉”的口号曾定义了钱大妈，如今也困住了钱大妈，寻找一个更具想象力的新故事已迫在眉睫。

在招股书中，它将未来押注于门店扩张、产品升级与数字化。

先看其门店扩张的可能性。近年来，钱大妈以社区熟客为核心的基本盘，正被即时零售平台更广的SKU与更快的配送效率所侵蚀，门店扩展的增量难寻。

与此同时，其已进驻多个外卖平台，但发力线上渠道的尝试，又与其赖以生存的“日清”线下体验相悖，陷入两难。

（图源钱大妈微信公众号）

相比之下，品类拓展的路径似乎更为顺畅。

目前，钱大妈的货架过于“清瘦”，SKU仅775个，作为对比，叮咚买车、朴朴超市等平台SKU已经达到了数千、甚至上万个。精简的SKU使钱大妈在众多兴起的即时零售平台或者线下商超中失去竞争力。

与此同时，其85%以上收入依赖动物蛋白及蔬果，品类单一，且这类日常刚需食材，溢价空间有限。

近年来，钱大妈向毛利率更高的冷藏加工食品、自有品牌等方向延伸，打造了“鲜”系列产品组合，还新增了粮油、饮料、零食、调味品及方便食品等品类，并在华南地区试点了面积更大的新型门店，引入烘焙、烧腊、卤味等即食产品。

不过，短时间内消费者的心智还需要继续培养。由于钱大妈一直以来喊出“不卖隔夜肉”的口号，并直接标注在门头Logo处，消费者对钱大妈的认知就是“买肉”，顺带买点菜。改变这一心智，远非增加几个货架那么简单。

此外，钱大妈还计划继续投入数字化运营。生鲜行业的非标与高损耗特性，确实需要强大的数字系统来优化管理和降低损耗。截至2025年9月30日，钱大妈IT 团队规模超200人，部分核心数字化系统为自主研发。

综合来看，无论是开新店、加SKU还是做系统，都是需要巨量资金长期投入的“重操作”。

而钱大妈最紧缺的正是资金。其财务指标已亮起刺眼的红灯：截至2025年9月30日，资产总额仅17.95亿元，负债总额却高达35.29亿元，资产负债率飙升至197%。

这意味着流动资产已无法覆盖流动负债，现金流随时面临断裂的风险。

摆在它面前的是一个进退维谷的困局：不转型，则增长见顶、模式见老；要转型，则需在薄如刀刃的利润空间里，负担高昂的试错成本与时间。

或许，钱大妈此时寻求上市，不仅是为了讲述未来故事，也是为了解决当下的生存问题。

其赖以成功的整套社区生鲜模型，包括“日清”损耗、加盟体系与有限品类，在即时零售与消费变迁的浪潮中，已然触及了天然的边界。它需要资金来维持日常运营、尝试艰难转型、并避免流动性危机。

（本文头图来源于钱大妈微信公众号。）