一位刚退休的国企中层干部透露：如今国企晋升通道就剩一条路了

这话不是空穴来风，而是基于多年观察得出的体会。在国企系统里，晋升逻辑从过去注重实际贡献，渐渐转向关系网的权重加大，这现象在不少单位都存在。

拿制造业和工程类国企来说，早期靠技术革新或项目优化就能脱颖而出，但现在背景和圈子往往决定位置分配。

一些干部能力一般却能快速上位，靠的就是家族纽带或上级推荐，这让很多基层员工看在眼里，却改变不了现实。

回想改革开放那阵子，国企晋升强调干得多升得快。

从车间起步的员工，通过团队协作搞出成本节省几百万的方案，就能得到工会认可，上级开会讨论提级。标准明摆着，数据和贡献说话，能力强的机会不缺。

九十年代市场化起步，绩效考核和项目制引入，核心还是看谁能把供应链管好、流程精简，省时省钱。不少现任高管就是那时候凭实力打出来的基础。

但从两千年起，风向变了。有些人没带过团队、没接触生产，却突然坐上总监位，原因往往是亲属关系或老总交情。

技术型干部做了效率提升方案，省下千万采购费，却因为不善经营关系，卡在中层动弹不得。结果，很多骨干选择跳槽去民企或创业，国企内部默认规则成了不走人脉就别指望上升。

人脉在国企晋升中的作用越来越明显。领导上任后，第一梯队往往是自己熟悉信得过的人，这些人能快速领会意图，确保执行力。背景可靠的骨干或长期配合的对象，容易放到关键岗位。

第二梯队考虑平衡各方关系，上级部门关照或关联单位推荐的人员，能疏通环节，促进协作，常安排在副职。

第三梯队是年轻干部，上级要求选拔使用，注入新活力，他们懂技术学习快，在创新业务中发挥优势。

第四梯队是业务扎实执行强的，能抓落实用着顺手，尤其在压力大阶段扛起主力。第五梯队是肯干苦活的老黄牛型，补位性质强，长期奉献顾大局。

这五类梯队表面看兼顾了多元需求，实际核心还是关系网决定晋升优先级。没有特殊背景的员工，即便积累了再多工作经验，也难把经验转化为晋升资本。

那些工作五六年的人，虽有经验但能力边界没拓展、专业水平没提升，在企业评估中属于“成本高、增量有限”的群体，获得的晋升机会反倒不如具备创新思维的新人或专业专家。

经营人脉并非易事，有的干部自身条件不错，却因攀附方式不当让高层反感，最终努力白费，还被调离核心岗位。

干部异地交流制度的初衷，是防范地方势力坐大、减少腐败风险，可若轮换节奏过快，两三年就调整一次，干部刚熟悉当地情况、理顺工作思路就被调动，难以开展长期治理。

治理者与地方实际需求脱节，工作重心更多是回应上级评价，而非解决群众关切。

频繁轮换还切断了工作连续性，前任留下的问题没人负责，干部始终在适应新岗位，地方始终在应对人事变动，各类问题不断积累。

单位里往往看你跟谁做事、融入哪个圈子，若能通过陪酒、节日送礼等方式维系关系，就能提前获知岗位变动的风声。

2024年底，某大型国企一位副董事长，业务能力薄弱、开会抓不住核心要点，一线员工普遍认为他的能力最多只能胜任副处级岗位，却凭借家族与董事长的合作关系及外部资源运作，在几个月内实现三级跳。中层和基层员工看在眼里，却也无可奈何。

这种现象直接导致人才流失加速，技术骨干、项目经理因看不到晋升希望，且收入增长乏力，纷纷跳槽到私企或自主创业。一线管理逐渐虚化，经验断层问题突出，遇到紧急情况时没人能顶上去。

2025年推进的干部年轻化改革，本意是优化队伍结构、给新人机会，却在部分单位走了样，不少缺乏基层经验的关系户“空降”关键岗位，根本接不上工作。

绩效考核也存在不公，指标由上层制定，关系好的员工考核标准被放宽，轻易就能达标。关系一般的员工即便多干、实干，也会被严苛标准卡住，努力全白费。

为破解这些问题，部分国企积极探索改革路径，有的借鉴电信行业“小CEO模式”，将大部门划分为小型承包单元，由负责人自主管控利润、承担责任，后勤部门提供保障支持，前台充分放权，短期内实现了效率提升、扭亏为盈。

有的推行干部能上能下机制，通过任期合同明确KPI，考核不达标者降级调整，实绩突出者加薪晋升，有效激发了中层干部的工作积极性。

还有的国企由高管层牵头召开战略解码会，建立跨部门联席机制，打破部门壁垒、减少信息不对称，让中层干部参与战略制定，而非单纯执行指令。

这些尝试值得肯定，但如果没有触及“人脉主导晋升”的核心问题，热门岗位依旧靠推荐、背景、圈子等非正常渠道分配，再多制度设计也只是表面功夫。

唯有将实绩作为晋升的唯一核心标准，改革才能真正落地见效。