传祺BU成立：为“再造新传祺”装上高效新引擎

当汽车行业的电动化渗透率突破临界点，一场比技术竞赛更为深刻的“组织革命”正在悄然展开。

2026年1月16日，广汽集团正式宣布传祺BU成立，由黄坚担任总裁，李安和王彧任副总裁。这又是一次广汽在自主品牌体制机制改革中的关键布局，更标志着中国主流汽车品牌开始从“产品创新”的单一维度竞争，迈向“组织重构+人才升级”的系统性变革。

当前，中国新能源汽车市场已进入淘汰赛阶段。技术迭代更是以月为单位，用户需求日益碎片化，传统车企普遍面临“大象转身”的困境：庞大的组织体系、复杂的决策流程、割裂的部门协同，严重迟滞了市场响应速度。在此背景下，传祺BU的成立，既是对行业痛点的精准破局，也是对产业变革趋势的前瞻应对。

作为广汽“番禺行动”改革计划的关键落子，传祺BU承载着双重使命。对外，以更敏捷的组织形态和更高效的市场响应，应对新能源时代的激烈竞争，为用户带来更具魅力的产品，打造更优质贴心的服务体验；对内，以一体化的运营模式和资源协同，最大化释放组织效能，为“再造新传祺”提供系统支撑。

而执掌这一新型组织的黄坚及其核心团队，其复合型背景与成功转型经验，更是此次改革中不可忽视的关键变量。从战略规划到全价值链经营，从传统制造到数字化转型，这支“铁三角”团队的专业履历，为传祺BU的战略落地提供了有力背书。

从某种意义讲，传祺BU不仅是广汽的改革试验田，更是中国汽车产业转型升级的风向标。它的每一步进展，都将为我们理解这个变革时代提供重要参照。在智能化重塑一切的时代，最勇敢的探索往往始于组织架构图上那些看似平凡的线条和方框，终于市场竞争中那些不平凡的胜利与突破。

01.改革恰逢其时

作为国企，广汽集团此时为何成立传祺BU?

过去五年间，我们见证了太多传统汽车巨头的挣扎。他们不缺资金，不缺技术积累，甚至不缺转型的决心。然而，在推出了一系列参数亮眼的电动车型后，市场反响往往不及预期。问题究竟出在哪里？

组织惯性，这个看不见的“隐形杀手”，正成为制约传统车企转型的最大障碍。

例如，在传统的金字塔式组织架构中，一个新功能的增加可能需要穿越产品规划、工程设计、采购、生产、营销等十余个部门，经历数十次评审会议。当市场部门捕捉到一个紧急的用户需求时，等到技术部门完成评估、采购部门确认供应链、生产部门调整排期，往往已经过去了三个月，而在新能源汽车领域，三个月足以让一款新车从“领先”变为“过时”。

面对这一困境，行业领先者已经开始探索新的组织模式。无论是合资的MEB平台事业部，还是某些车企的“一车一品牌一公司”模式，都是在探索更灵活、更高效的组织形态。

广汽传祺此时启动BU改革，恰逢其时。传祺BU的核心目标在于打破内部壁垒，大幅提升决策效率与市场响应速度，确保资源精准投放与高效协同，共同为经营成果负责。

传祺BU的成立，成为了广汽集团“番禺行动”从战略规划走向落地执行的关键里程碑。传祺作为广汽自主品牌的“先锋者”，承载着品牌向上向新和重构规模的双重使命，其转型的成功与否，直接关系到整个广汽自主板块的未来。

而传祺作为BU改革的执行者，体现了广汽高层的战略智慧——既要敢于在核心业务上动刀，又要确保改革在最具基础和影响力的板块率先突破。

02.国企改革的样本

回到传祺，传祺BU的成立有何不同？

从销量上看，传祺已经构建起“MPV世家”壁垒，从GS4的一枝独秀，到GS8一车难求，再到MPV领域从GM8到M8宗师系列、E9混动车型，累计收获近85万用户信赖。

从保值率看，据中国汽车流通协会与精真估联合发布的《2025年12月中国汽车保值率报告》数据显示，广汽传祺以55.5%的三年保值率再度高居自主品牌保值率榜首，其中传祺M8（参数丨图片）以59.1%的保值率依旧蝉联自主MPV榜一。

与此同时，传祺BU并非单一的业务单元试验，而是深度融入广汽集团“番禺行动”的整体改革框架，并得到集团在研发、供应链与数字化体系上的系统性赋能。

自“番禺行动”推行、华为IPD+IPMS体系导入广汽后以来，广汽整体业务效率提升超过50%，新车开发周期从36个月缩短至18-21个月，市场反应速度提升6倍以上，研发成本降低10%。这为传祺BU的成立铺就了坚实的效率基础。在BU架构下，决策链路将进一步缩短，市场一线的声音能够更快转化为产品改进与研发方向，技术迭代将更加贴合真实需求，用户体验也将实现跨部门无缝衔接。

传祺BU的实践表明，成功的国企改革绝非简单的“体制复制”，而是在品牌势能向上的关键阶段，通过组织创新来释放蓄积已久的体系潜能，为下一轮增长安装更强劲的引擎。这种改革不仅为传祺品牌在智能电动化转型中赢得了组织优势，更为处于不同发展阶段的国企提供了一种可借鉴的改革方法论。

因此，传祺BU的成立，可谓“水到渠成，势在必行”。它承载的不仅是效率提升的期待，更是品牌在新能源与智能化浪潮中，将技术底蕴、市场口碑与用户洞察深度融合，从而“再造一个新传祺”的战略决心。当一艘大船拥有了更灵活的战舰编队，其破浪前行的速度与应变能力，值得我们报以更高的市场期待。

03.“铁三角”团队再造新传祺

如果说BU制是为传祺打造了一艘驶向新能源深海的“快艇”，那么掌舵人的选择，则决定了航向与航速。黄坚被任命为传祺BU总裁，其履历本身就是一份解读广汽战略意图的“密码”。

28年汽车行业战略规划和经营管理经验，让黄坚具有深厚的体系内功与战略视野。从广汽集团规划发展部的战略谋划，到广汽丰田分管采购、财务、人事、数字化乃至生产制造的全领域经营管理，他积累了跨职能、全价值链的实战经验。

黄坚从2020年赴任广汽丰田以来，5年时间内协助广汽丰田达成累计销量428万台。他不仅协助构筑百万产销体系，更成功推动该合资企业的智能电动化转型，主导与华为、腾讯、Momenta、小米等科技企业的战略合作，打造出铂智3X、铂智7等成功车型。

黄坚的独特价值更在于，他既深谙传统汽车产业的运营逻辑，又具备数字化转型的前沿视野；既精通战略规划，又擅长经营落地。这种背景使他成为统领传祺BU的理想人选，能够将战略蓝图转化为切实的市场行动。

而长期扎根销售一线的李安，坚持以市场洞察为起点，以务实执行为路径。在广汽丰田期间，他牵头优化销售渠道与终端运营，助力品牌实现年产销破百万台的里程碑，更推动铂智3X连续月销破万，登顶合资纯电销冠。他的加盟，将强化传祺BU的终端执行效能，确保产品价值在市场上得到充分释放。

曾任职广汽研究院的王彧，深耕产品研发、成本管控与供应链创新，曾主导传祺GS5、E9、M8等标杆车型研发，屡获行业权威奖项。他的技术深度与产品洞察力，将直接推动传祺产品力的持续提升，确保在新能源市场的激烈竞争中保持技术领先。

这三位负责人构建的“铁三角”，覆盖了战略经营、市场营销、产品研发三大核心领域，他们的协同作战能力，将显著提升传祺在转型过程中的市场响应速度与经营效率。

随着“铁三角”的任职，传祺BU的真正价值将在未来几年逐步显现。

对传祺品牌而言，BU改革意味着更快的市场响应、更精准的产品定义、更一体化的用户体验。如果执行到位，传祺有望在新能源时代重塑品牌形象，从传统车企成功转型为科技出行公司。

对广汽集团而言，传祺BU改革是“番禺行动”的关键组成部分，其成功将直接决定广汽在“十五五”期间的竞争地位，也将激发广汽自主板块的整体活力。

对行业而言，传祺BU制探索为中国传统车企转型提供了可参考的路径。如何在保持规模优势的同时构建敏捷组织，如何平衡传统业务与创新业务，广汽的实践值得持续关注。

侃车说：

在汽车产业转型的关键节点，传祺BU改革展现了一个传统品牌的勇气与决心。这不仅是组织架构的调整，更是思维模式、运营逻辑的根本性变革。

市场的期待已经拉满。行业观察家普遍认为，如果传祺能够将BU改革的理念贯彻到底，充分发挥一体化运营的效率优势，那么“再造新传祺”就不仅是一句口号，而是一个可以预见的结果。在新能源时代的竞争中，一个更敏捷、更高效、更贴近用户的传祺，无疑将具备更强的市场竞争力。

改革之路从无坦途，但方向对了，就不怕路远。传祺BU的成立，标志着这个中国汽车品牌已经迈出了转型的关键一步。接下来，让我们共同期待，这支专业团队如何将战略蓝图转化为市场胜局，在新能源时代书写传祺新的传奇。