10.6亿司法竞拍落槌！深陷债务泥潭的“酱油大王”，迎来资本救赎

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：昔日“酱油大王”陷泥潭，如今“金融医生”入局跨界救赎，或许能让这家老牌酱油厂起死回生。

走进商超里的调味品货架，海天、李锦记的产品琳琅满目，却难寻曾经的“酱油第一股”加加的身影。

这份货架上的缺席，背后是一纸股权过户公告的落地。

中国东方以10.66亿元司法竞拍价拿下ST加加23.42%股份，正式成为第一大股东。

这意味着，执掌这家企业28年的杨振家族，彻底交出了权杖。

这个从语文老师白手起家的酱油帝国，终究没能逃过“富不过三代”的魔咒，迎来了国资主导的全新阶段。

从A股上市缔造市值神话，到跨界败局缠身46亿巨债，加加的的起落，更像是一面镜子。

照见了民营企业家的路径依赖、快消行业的渠道变革、传统制造业在创新中的短板。

如今，“金融医生”中国东方携重组ST澄星的成功经验入局，一边是擅长债务剥离的资本“手术刀”，一边是讲究口味、渠道、品牌的“厨房江湖”。

这场跨界救赎，是加加触底反弹的转机，还是资本与产业的又一次博弈？

当家族时代落幕，这家老牌酱油厂，能否在新掌舵人手里，找回丢失的市场席位？

语文老师的酱油帝国

从瓶盖发明者到跨界狂魔

缔造加加帝国的杨振，最初的身份是语文老师，那时不甘平庸的他辞职下海。

但真正改变他命运的，是一个看似不起眼的发明。

带拉环的孔口瓶盖，这个获得专利的小创新，让他看到了调味品行业的潜力。

1996年，加加酱油厂在宁乡成立；当时市场上的酱油均价1.5元，杨振却剑走偏锋定价6.5元瞄准高端市场，还豪掷公司近七年的利润在央视打广告。

2012年，加加比海天抢先登陆A股，成为“中国酱油第一股”，市值突破百亿。

但成也创新，败也创新。

杨振沉迷于“一招鲜吃遍天”的逻辑，却也陷入了认知闭环的陷阱。

上市后，他没有继续深耕调味品赛道，反而开启了疯狂跨界模式。

2015年收购云厨电商51%股权，最终0元转让；2017年拟收购辣妹子食品，磋商半年无果；2018年试图收购金枪鱼钓，“蛇吞象”式并购延宕两年后流产。

这些跨界投资并非独立运作，而是通过杨振家族控制的湖南卓越投资进行资本腾挪。

自2018年起，杨振未经审批，擅自以加加食品名义进行违规担保、开具商业承兑汇票并挪用资金，涉案累计金额超9亿元，致使公司在2020年首次被标记ST。

截至2024年，杨振及其家族被执行总金额高达46.38亿元，一家三口沦为“老赖”，信用破产的阴霾笼罩了这家上市公司。

然而，家族治理的系统性崩塌，也是加加的坠落原因。

杨振家族持股比例曾高达42%，核心管理层几乎被亲属包揽，这些缺乏现代企业管理能力的“自己人”，成了公司发展的隐形枷锁。

加加的家族治理可以说是“裸奔”状态。卓越投资与上市公司资金混同，家族债务传导至主业。

并且缺乏职业经理人团队；没有风险隔离机制，一旦创始人信用破产，就影响整个公司。

2024年6月，卓越投资及杨振、杨子江、肖赛平因个人债务纠纷被列入失信被执行名单，这也直接冲击了经销商和消费者的信心。

在跨界败局的背后，其实是主业被持续“抽血”的残酷现实。

杨振将大量资金投入房地产、金融等非主业领域，这些重资产、长周期的项目吞噬了现金流。

数据显示，2021-2024年，加加连续亏损四年。

当海天布局全国渠道、千禾深耕零添加赛道时，加加的研发投入占比逐年下降，产品迭代几乎停滞。

这场由认知闭环和家族治理缺陷引发的危机，最终以“债主变主人”的方式落幕。

中国东方作为最大债权人，从2019年起累计为加加还债超30亿元，最终通过司法拍卖成为第一大股东。

货架上的消失

不随波逐流就被淘汰

如今大型商超里摆满了海天、千禾、李锦记的酱油，而加加酱油却难觅踪迹。

这种终端失语的背后，是一场快消行业渠道革命的残酷博弈，而加加在渠道转型中的迟缓与被动，让它付出了一定的代价。

上世纪90年代至21世纪初，商超的崛起是调味品销售的核心渠道，成为品牌触达消费者的关键阵地。

对于全国布局的调味品企业来说，终端渠道的覆盖广度和深度，决定了品牌的市场声量与销售业绩。

加加的渠道策略调整滞后，引发了很多经销商集体撤离，商超覆盖率大幅萎缩。

大量核心终端阵地的丢失，让品牌在消费市场的能见度渐渐下滑。

其实，加加的渠道困境，本质上是传统制造企业对渠道变革的认知滞后。

快消行业的渠道已不是简单的“卖货通道”，而是品牌曝光、消费者互动、数据反馈的核心载体。

当千禾借助电商和社区团购实现弯道超车时，加加依然依赖传统经销商模式，既没有拥抱商超渠道，也没有布局新兴渠道。

而且，加加的渠道管理也缺乏弹性。

经销商选择代理品牌的核心诉求是盈利，当加加既不能提供渠道费用支持，又因债务危机导致供货不稳定时，经销商自然会转向政策更优、品牌更稳的竞品。

2025年半年报显示，加加的销售收入仍主要依赖“加加”酱油和“盘中餐”食用植物油，占总收入的75%左右。

但这些核心产品的终端覆盖率已不足行业平均水平的三分之一。

在2024年中国东方入主后，加加才启动全渠道布局，完成了淘宝、京东等传统电商和抖音、小红书等内容电商的全覆盖。

2025年上半年线上收入2597.17万元，同比增长37.32%；但这个增速在行业内并不算突出，千禾仅抖音渠道的月销就已破亿元。

加加的渠道补课，显然已经错过了最佳窗口期。

在快消行业，渠道从来不是“要不要做的选择题，而是“怎么做好”的生存题。

快消行业的渠道变革从未停止，从早期的供销社、小卖部，到商超主导时代，再到现在的线上线下融合、私域流量崛起，每一次渠道迭代都会淘汰一批跟不上节奏的企业。

数据显示，2025年中国调味品行业线上渠道占比在30%左右，而2025年上半年，加加的线上收入占比仅3.5%，远低于行业平均水平。

即便2025年上半年营收降幅收窄，其营业收入仍同比下降7.07%，渠道短板依然是制约其复苏的核心瓶颈。

减盐先锋的掉队

没有壁垒的健康概念一文不值

在健康消费升级的今天，减盐酱油成为各大品牌的必争之地。

2018年，加加率先布局减盐赛道。

于2019年推出首款减盐酱油产品，通过电渗析等物理减盐核心技术，实现减盐35%以上的突破。

凭借发酵优化工艺，完整保留酱油的鲜醇风味，解决了“减盐不减味”的行业痛点，称得上调味品健康化转型的创新先锋。

但这份先发优势却未能转化为长久竞争力，核心问题就出在知识产权布局的缺失。

加加初期未及时为减盐核心技术构建完善的专利保护体系，在行业竞争尚不激烈的阶段，这一疏漏的影响尚未凸显。

可随着健康消费趋势升温，同行纷纷推出减盐产品，隐患才爆发。

由于缺乏专利壁垒，加加既无法通过专利维权，也无法建立技术壁垒，只能陷入价格战的泥潭；前期的创新投入未能充分转化为市场收益。

反观后来者千禾，其成功的核心在于专利布局的前瞻性。

其围绕“零添加”技术申请了多项核心专利，凭借“不含防腐剂、香精、味精”的差异化定位，迅速抢占高端市场。

2024年千禾的酱油产品收入19.64亿元，占总营收64%；而加加的减盐系列收入占比不足10%，曾经的创新先锋沦为追随者了。

当2021年减盐赛道成为风口，加加顺势推出减盐系列升级款产品，试图重拾先发优势。

但此时市场格局早已定型，千禾凭借清晰的“零添加和健康”的品牌认知占据高端市场；海天依托规模优势抢占大众市场。

而加加的升级款没有突出的技术亮点，又因前期品牌声量弱化、渠道布局不足难以触达消费者，自然难以突围。

加加的减盐创新更像是一次“灵感爆发”，而千禾的零添加战略则是系统性布局，从原料、工艺、专利、营销，形成完整的产业链闭环。

2025年上半年，千禾的研发投入占比达3.1%，而加加仅1.7%。

缺乏持续的研发投入和专利保护，健康概念不过是空中楼阁。

在消费升级的时代，消费者为健康买单的前提是“真创新”，而不是没有技术壁垒的“伪概念”。

当金融医生遇上厨房战争

AMC的跨界底气十足

中国东方的入主，给深陷泥潭的加加带来了一线生机。

作为国内四大资产管理公司（AMC）之一，中国东方被称为“金融医生”。

它在化解企业债务危机、推动破产重整方面拥有丰富经验，其投后管理团队的豪华配置，让市场充满期待。

从公开的信息可以看出，中国东方的领导层阵容强劲。

总裁邓智毅有深厚金融监管背景，多位高管精通资产重组、产业整合；新任董事长梁强深耕四大全国性AMC，擅长复杂债务重组。

此外，中国东方还为加加配备含ST澄星重组核心成员的专项投后团队，核心任务为剥离不良资产、优化债务、聚焦主业、重构渠道，复制过往重组成功经验。

中国东方能否救活加加，关键在于能否将过往的重组经验和调味品行业的特性相结合。

回顾其成功案例，ST澄星重组最具参考价值。

中国东方介入后采取“债务剥离+主业聚焦”核心策略，厘清债务、剥离非主业，集中优质资产于磷化工赛道，引入产业资源优化产品结构，助力其扭亏为盈。

还有一则案例是东阿阿胶的重组。2004年华润控股东阿阿胶后，剥离非主业、聚焦阿胶核心业务，依托自身资源拓展市场，推动其复苏成长。

虽然东阿阿胶的重组方是华润而非中国东方，但其“剥离+聚焦+资源注入”的逻辑，同样适用于加加。

对于加加，中国东方已启动同类重组。

2024年关停亏损子公司、聚焦调味品主业并推广高毛利产品，同时优化债务结构。

2025年上半年加加的归母净利润835万元，同比扭亏为盈，重组“止血方案”初见成效。

尽管有成功案例可循，但中国东方面临的挑战依然严峻。

首先，行业属性完全不同。

ST澄星的磷化工是重资产、强周期行业，重组的核心是优化产能、稳定供应链，以实现规模效应。

而调味品属快消行业，核心竞争力在于品牌、渠道与产品创新，需长期市场培育，短期资产整合难以突破。

其次，渠道重建难度极高。

ST澄星的核心是B端工业渠道，重建难度较低；而加加的核心是C端商超与线上渠道，重建需大量资金和时间，还要受海天、千禾等竞品挤压。

2025年上半年营收仍同比下降7.1%，说明渠道修复效果未显。

最后，品牌信任修复任重道远。

债务危机与创始人失信造成的品牌损伤需长期优质经营修复，而AMC擅长的是金融运作，在品牌营销、市场运营上经验不是很足，这可能成为重组的短板。

不过，中国东方也有独特优势。其资金实力可支撑渠道重建与研发；资源整合能力能引入优质供应链与合作伙伴。

还有“无实控人”股权结构（持股23.42%，第二大股东18.79%）可规避单一股东的决策失误，助力引入专业管理团队。

并且，其承诺18个月不转让股份，彰显出长期投资的决心，这为加加的稳定发展提供了时间窗口。

ST加加的易主，本质上是传统制造业时代变革中的必然洗牌。

杨振家族退出，标志着“个人英雄主义”式的民营企业家时代落幕；中国东方的入主，则开启了“专业治理与资本赋能”的新周期。

但加加的重生，绝非换主那么简单。

治理结构得从家族式转向现代化，建立清晰决策、风控与职业经理人制度。

发展逻辑要从“机会驱动”跨界扩张转向“能力驱动”的主业深耕，将创新转化为可持续核心竞争力。

渠道思维要从被动适应规则转向主动构建生态，实现线上线下深度融合。

这些蜕变，或许是加加未来的着重点。

2025年上半年扭亏为盈是加加重生的第一步，但仅是“止血”而非“痊愈”。

要想重拾昔日荣光，难题还需一步步攻克。

未来，中国东方的金融魔法能否在厨房战争中奏效，仍需拭目以待。

对此，您怎么看？欢迎评论区留言讨论，发表您的意见或者看法，谢谢。