亏损157亿后的豪赌！刘强东死磕中东，拉上荣耀要再造一条护城河

本文作者——胡斐｜资深科技媒体人

近日，京东官方宣布了一件事——目前京东物流已携手荣耀在中东构建多个海外仓库。京东已经成为了荣耀在中东最大的供应链物流服务商之一。

早在三年前，极兔已经把自己的物流模式带到了中东，如今京东紧随其后，中东的商业世界“毛细血管”，来自中国的血液变得越来越多。

早在几年前，这种配送还是所有快递员的噩梦。那时的沙特物流是一片混乱的迷宫：没有标准门牌，没有清晰路网，快递员必须给客户打五六个电话，依靠“清真寺左转，看到那棵枯死的大枣树再右转”这种充满了玄学色彩的指令寻找终点。丢件是常态，时效是奢望。

到现在，不再需要电话指引，京东物流（JDL）带给这片古老土地的“中国算法”，将模糊的沙漠地标转化为手机里的数字网格。

举个简单的例子，一台荣耀Magic 7 Pro，从阿联酋杰贝阿里自贸区的京东中心仓出库，经干线运输穿越国境，在利雅得自动分拨中心完成分拣，抵达用户手中。如今已经是司空见惯的流程。

对荣耀，这是品牌冲击高端必须具备的服务质感；对京东，这看似流畅的“当日达”背后，是一场关乎生死的全球化豪赌。流量见顶，增长焦虑如影随形，刘强东和他的高管团队正试图在阿拉伯半岛的荒漠里，用重金浇灌出第二条护城河。

01. 出海物流，沙漠里的“水煤电”

荣耀成为京东中东故事的主角，绝非偶然。

2025年的国内电商市场，增量竞争彻底转变为存量肉搏。每一个活跃用户的获取成本高得令人咋舌，平台间的厮杀已至刺刀见红。沙特电商市场高达128%的年复合增长率，是一块流淌着奶与蜜的应许之地，也是一片物流的荒漠。

根据IDC数据，荣耀国内出货量尚能排到前六，但如果放在更广袤的国际市场，仍然不及其他中国对手。正因如此，荣耀要在沙特站稳高端，光靠产品力不够，它需要像苹果一样的履约体验。

这正是京东苦寻已久的“锚点”。

京东需要荣耀这样一个高客单价、高频次的大客户，分摊其在中东自建仓储的巨额固定成本。这是一笔精明的算盘：荣耀解决了物流痛点，京东获得了基础货量。这种“伴生关系”正在迅速复制，小鹏汽车的配件、甚至未来字节跳动旗下TikTok电商的货盘，都可能被装进京东的集装箱。京东不再执着于让外国人上京东买东西，而是致力于让中国品牌离不开京东的运力。

这套打法在执行层面，远比PPT上看起来凶险。

中东战场，群狼环伺。Aramex这样的地头蛇，深谙本地复杂的部落文化和模糊的地址系统；DHL这样的国际巨头，把控着跨境干线；极兔（J&T）这样的“价格屠夫”，随时准备用低价清洗市场。

京东选择了一条最难的路：不打纯粹的价格战，移植国内的“供应链一体化”。在阿联酋和沙特，京东不仅是送快递，更是荣耀的“库存大管家”。

通过“前店后仓”模式，京东利用算法帮荣耀预测下个月该在利雅得备多少台黑色Magic 7，在吉达备多少台银色。将库存周转天数压缩到极致，是京东在国内的核心壁垒，现在，他们试图将其移植到阿拉伯的沙漠深处。

支撑这套体系，京东在杰贝阿里自贸区和利雅得的保税仓面积计划在2025年底翻倍。车队自营，仓储自建，系统自研。这种“重资产模式”保证了服务质量，也让京东的财务报表背上了沉重的枷锁。

02. 野心与代价的博弈

财务报表从不说谎。翻开京东集团2025年Q3的财报，我们也能轻易的发现，京东主业造血能力依旧强劲，新业务失血速度还在攀升。

这是京东在长周期的新业务投入过程中，必须付出的成本。

业务板块

营收 (人民币亿元)

同比增速

经营利润/亏损 (人民币亿元)

经营利润率

核心洞察

京东零售

2,506

11.4%

5.9%

现金牛，增速放缓，天花板已现。

京东物流

551

24.1%

28.6

5.2%

增长引擎，外部客户收入占比创新高。

新业务

156

-5.8%

-100.9%

出血点，海外重资产投入与创新业务烧钱并存。

可以看到，京东零售依然是那头任劳任怨的现金牛，2506亿营收和5.9%的利润率，源源不断地为集团输送弹药。11.4%的增速，叠加国内消费的萎缩，让这块天花板触手可及。

京东物流则用24.1%的增速，证明了“一体化供应链”在B端的吸引力。外部客户收入占比提升，直接印证了荣耀等出海品牌对营收的拉动作用。物流不再仅仅是京东商城的附庸，它正在成为一家独立的第三方物流巨头。

新业务主要指外卖、海外仓储等新业务。156亿营收，对应高达157.3亿的经营亏损，就表现为-100.9%的利润率。新业务每收入1块钱，就要亏掉1块钱。这里面包含了京东在国内尝试即时零售的投入，海外市场的重资产基建是其中最隐蔽、也最刚性的成本项。

在沙特建仓、购买车队、雇佣合规团队、应对复杂的清关政策，每一项都在烧钱。许冉（京东CEO）作为财务出身的掌舵者，可以说一直在悬崖边行走。她需要用国内零售赚来的辛苦钱，填补海外扩张和新业务试错带来的成本。

现金流与资本开支变化，更值得注意。随着中东仓储面积翻倍计划推进，资本开支势必大幅飙升。这会直接挤压自由现金流（FCF），进而影响京东在资本市场的估值逻辑。投资者习惯了京东作为一家成熟零售商的稳健，现在的京东，更像是一家处于激进扩张期的创业公司。

理论上，随着规模效应扩大，履约费用率应该下降。在中东市场，由于目前仍处于爬坡期，基础设施利用率尚未饱和，导致单票履约成本居高不下。这像是一列刚开动的火车，在装满货物之前，每一公里的燃料成本都是昂贵的。

03. 京东的变阵

财报发布的同一个月，京东高层发生人事变动。2025年11月，京东物流CEO胡伟离职，曾经的功勋老将王振辉“二进宫”，重掌帅印。

王振辉的回归，绝非一次简单的人员轮换。作为京东物流早期的奠基人，他的风格以“强执行”和“稳大盘”著称。这一变动暗示了京东物流在高速增长的表象下，正面临失控风险。

这种风险可能来自对德邦物流整合的消化不良，也可能来自海外业务的ROI远低于预期。中东声量虽大，实际造血能力可能比财报展示的还要脆弱。王振辉的任务，极有可能是对海外业务进行一次外科手术式的整顿——保持扩张的同时，勒紧裤腰带。

京东在海外复制重资产模式，意味着高昂的固定成本（折旧、摊销、租金）。这种模式在业务量高速增长时能带来利润爆发，一旦荣耀等大客户销量波动，或者全球贸易环境恶化导致货量下降，庞大的固定成本会很快超过利润，造成亏损。

此外，沙特政府推行的“沙化率”政策，要求企业雇佣一定比例的本地员工，大幅提高了人力成本，也对管理效率提出了挑战。

长期来看，京东试图成为“全球供应链基础设施服务商”的野心不会变。刘强东的棋局里，京东必须脱离“中国电商”这个单一标签，成为像UPS或FedEx那样具有全球掌控力的物流巨头。只有这样，京东才能在下一个十年，摆脱国内内卷的泥潭。

刘强东曾说，京东做的是苦活、累活，这些苦活累活一旦做成，就是别人无法逾越的壁垒。在2025年的财报季，在利润与未来的天平上，京东再次选择了把筹码压在“未来”。

只是这一次，沙漠里的风暴比北京更加猛烈，留给京东犯错的机会，已经不多了。

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