头部快消品牌如何用“货带货”跑出20%-35%复购新增？

过去两年，很多快消品牌的增长像被两股力量同时拽住：

一边是公域投流越来越贵，另一边是线下份额还在掉，渠道越铺越广，却越来越像“断线风筝”：货发出去了，总部不知道谁买了、在哪买、为什么复购、为什么流失。

还有一个现实矛盾是，品牌越想把用户握回自己手里，经销商和门店越担心被“去中心化”，导购也怕把顾客扫进私域后，未来订单跑到线上，自己没业绩。于是，大多数品牌只能在“继续交流量税”和“自建私域后烂尾”之间来回摇摆。

玩效互动（PlayEffect）总裁阎大为把这场拉扯概括成一句话：传统电商是在“租流量”，而物码电商是在“造流量”，后者的核心入口不是搜索框、不是短视频，而是你每天都在发出去的那一件件商品包装上的二维码。

在他看来，商品包装本该是全网成本最低、触达最高频的原生入口，但现实是，80% 以上的码还停留在防伪溯源、关注公众号的“有码无运（营）”状态，大量资源在空转和浪费。玩效互动（PlayEffect）试图把这件事从“技术交付”变成可持续的“生意模型”：

让每件商品在出厂那一刻就自带一个“数字化货架”，商品即入口，包装即渠道，交付即连接。同时，也不再用“扫码量”“关注量”自嗨，而是用一个核心指标算账：单码产出价值。

同样印 1 亿枚码，有的品牌一枚码只带回 0.1 元销售额，但在他们的操盘里，有头部品牌靠链路与电商优化能做到 0.7 元甚至更高，这直接决定一物一码是“成本中心”还是“利润中心”。在他们服务的某品牌案例里，扫码率也能从传统防伪码的 <2% 拉升到 15%—40%；更反直觉的是，私域复购率能稳定在 20%—35%。

当然，最难的从来不是“码能不能扫”，而是“扫了能不能赚、谁来赚”。为了解开总部、经销商、门店之间那堵“利益墙”，他们还做了“bC 一体化分润”机制。

接下来，让我们一起走进和阎大为的对话中，也欢迎你加入见实会员获取这次对话1.5万字完整版。对了，本周杭州的，阎大为也会来大会和夜话会分享更多物码电商的增长细节，欢迎下方扫码报名面对面交流。

01

物码电商的核心是“货带货”

见实：现在很多快消/大健康品牌都遇到了难题：投流越来越贵、线下却还在掉。目前来找你们的品牌是否也有这些难题？

阎大为：我们服务的品牌主要深耕大快消（食品饮料）、日化美妆、大健康三大赛道，核心客户多为细分领域头部大品牌。

他们目前核心诉求是“让线上生意能弥补线下掉的份额”，寻找新增量。随着平台获客成本逐年暴涨，品牌方开始意识到“买量”已是死路，因此开始“向内求索，资产觉醒”。他们开始主动和我们盘点企业内部的存量资源：每一件包装袋、每一张质保单、每一家线下门店。

客户把这些“沉睡的资源”交给我们，由我们通过“物码+电商”的模式将其重构为数以亿计的流量入口，直接运营出 GMV。这种转变，让我们从某一单一环节的运营外包进化为“全案操盘手”，我们现在对自己的定位为「中国物码电商的开创者/全案操盘手」。

见实：你们把“包装扫码”做成稳定生意闭环，背后你们怎么定义和理解“物码电商”？

阎大为：“物码电商”是基于物理商品包装建立的、不依赖公域平台的“原生电商闭环”。

中国消费品行业每年售出数千亿件包装商品，这是全网成本最低、触达最高频的原生流量入口。然而，目前市场上80%以上的包装二维码仍停留在防伪、溯源或简单的公众号关注阶段。行业正处于“有码无运、资源空转”的真空地带。包装“媒体化”，将是未来三年内快消品实现指数级增长的最大红利。

过去二十年，中国电商经历了两个时代：一是天猫京东的“搜索电商”（人找货），二是抖音快手的“内容电商”（货找人）。而玩效互动（PlayEffect）开创的“物码电商”，核心逻辑是“货带货”。

我们用“物码+电商”的方式，让每件商品在出厂那一刻，就自带了一个“数字化货架”。它直接把交易场搬到了消费者的指尖。简单说，商品即入口，包装即渠道，交付即连接。

见实：“一物一码”之前经历了哪些关键发展阶段？现在是入场的好时机吗？

阎大为：我认为是3个阶段，1.0 时代（防伪溯源），码仅作为身份证。2.0 时代（营销促销），开始发红包、抽奖，属于流量的粗放式收割。

当前是3.0 时代（物码电商），码成为了全链路（F2B2b2C）的数字化入口，也是品牌入场的好时机。

当然，我们并不满足于让用户扫一下，领个钱就走，我们要的是“扫码后的电商闭环”。它涵盖了私域沉淀、会员分层、老带新裂变、甚至反向指导生产。

见实：物码电商与传统电商最大的区别和差异在哪？

阎大为：最大的差异在于“流量的归属权”和“获客的成本结构”。

传统电商是“租流量”，品牌每年要交沉重的流量税，一旦不投流，销量就断供。物码电商是“造流量”，其获客成本趋近于零。

公域流量（天猫/抖音）的获客成本年均增长 20%-30%，部分品类高达200元/人。部分美妆/母婴品类甚至高达 400元/人。而通过“一物一码”引导用户关注公众号/企微的成本（含红包/奖品成本），通常在1.5元-5元/人，成本相差 40-100 倍。

物码电商也为企业带来了3个确定性机会：一是获客成本的确定性（极低且固定）；二是资产归属的确定性（数据 100% 私有）；三是连接的确定性（购买即连接，跳过比价搜索框）。我们自身也对转化率有极致的追求，链路必须在微信生态内无缝闭环。

02

用单码产出价值衡量ROI

见实：你们如何衡量“物码电商”项目的 ROI？

阎大为：主要看单码产出价值，即RPC (Revenue Per Code) 。这是评判“有码无人运”的试金石。同样印 1 亿枚码，别人一枚码只能带回 0.1 元的销售额，我们通过电商优化能做到 0.7 元甚至更高。这个指标直接决定了物码工程是“成本中心”还是“利润中心”。

见实：哪个指标可作为“能规模化复制’的信号？

阎大为：“规模化复制”的信号：RPC ＞ 营销成本 ＋ 复扫率稳定。

当你发现单枚码带来的纯利，能够覆盖它的生码和奖金支出，且用户在 30 天内的复扫率没有衰减时，这就是最强烈的扩量信号。此时，你每多发出一件货，就是在全网多部署了一个盈利终端。

见实：你们服务的案例中，效果提升数据或区间范围是？

阎大为：根据我们操盘的大健康、食饮及日化美妆案例，效果通常在以下区间跳跃：

扫码率（连接效率）：从传统防伪码的 <2%，提升至深度运营后的15%-40%。这意味着同样的包装，我们帮品牌多抓回了10倍以上的精准流量。

复购贡献（盈利效率）：传统电商复购率普遍低于 5%，我们操盘的品牌，私域复购率能稳定在 20%-35%，且私域客单价通常比天猫高。

见实：先说扫码率，用户为什么愿意扫码？是因为即时利益、抽奖、权益、内容？

阎大为：我们认为扫码动机分为“即时爽感”与“长期利好”两个层级：

即时利益（钩子）：这是入场券。红包、再来一桶、或者1元换购。人性是贪婪且懒惰的，如果前 3 秒没有明确的“获利感”，用户绝不会多停留 0.1 秒。

权益与内容（纽带）：这是留存的关键。单纯发钱会产生“审美疲劳”，我们通过“游戏化机制”（集卡、勋章、积分等级）将用户的“获利感”转化为“成就感”。

我们发现，用户愿意扫码，往往是因为“好奇心”+“损失厌恶”。你告诉他包装里有奖，他不扫，就等于丢了这笔钱，具体细节我也会在杭州大会上详细聊。

见实：在复购率的提升上，一物一码如何与私域“企微+社群+小程序会员”打通？如何把扫码真正导向“交易和复购”？

阎大为：打通的本质不是链路的跳转，而是数据的无损流转。比如码是入口，每一枚码都带有地理位置（LBS）和产品批次信息。

SCRM 是大脑，用户扫码的一瞬间，后台通过接口自动判定：他是哪个导购引流的？他是在哪家店买的？他领过几次奖？系统会根据用户画像决策老客推什么页面内容，新客推什么页面内容。

要把“扫码”真正导向“交易/复购”，核心就在于：制造损失感。用户扫码中奖后，我们发放的不是全场通用券，而是精准的“单品定向复购红包”，且有效期仅设为 7 天。

03

渠道上实现“bC一体化分润”

见实：“多渠道+经销体系”的品牌里，一物一码怎么处理渠道利益与总部会员资产沉淀之间的矛盾？

阎大为：经销商（B）和零售商（b）担心总部建立私域后，客户直接向厂家下单，导致渠道商沦为“配送工”甚至被“去中心化”。

因此，我们不搞“F2C”的单线收割，而搞“BbC”的利益锚定。消费者（C）扫码领奖时，系统必须设计“反向红包”或“核销佣金”。例如：消费者中了一瓶奖品，必须去零售店（b）核销，总部给零售店结转货款+额外补贴。

渠道商发现，总部沉淀会员不仅没抢生意，反而通过营销动作精准地把人流往店里带（引流到店）。此时，零售商不再是阻力，而是最积极的“地推员”。

见实：这部分你们具体怎么做归因？

阎大为：一级归因（经销商——零售店 b）：这是最难的一环。我们通过 “箱内码”解决，当零售店老板打开纸箱扫码领奖的一瞬间，这箱货里的几十个瓶码就自动与该店的 LBS 信息及老板账号“绑定”。

二级归因（消费者 C）：当消费者扫开瓶码时，系统根据此前建立的关联链条，自动将该订单/行为归因为由经销商甲供货、零售店乙售出。

这种归因不依赖导购的人肉登记，而是基于码的物理关联。我们做到了 “人在扫，码在看，账在算”，彻底解决了渠道归因的黑盒问题。

见实：权益成本通常由谁承担？

阎大为：权益设计的底层逻辑是：谁受益，谁承担；谁发号，谁买单。

总部（F端）：承担“品牌溢价成本”和“流量基建成本”。例如：全国性的扫码中奖（红包/实物大奖）由总部出资。

经销商（B端）：承担“区域动销激励”。经销商可以根据本地市场行情，在玩效互动（PlayEffect） SaaS 系统中针对特定区域、特定批次加码（例如：上海地区扫码多送 1 元）。这部分钱从经销商原本的“促销费”中扣除，但变得精准可见。

零售店（b端）：通常不承担资金成本，但承担“核销服务动作”。他们通过付出服务来换取总部的核销返利和进店人流。

04

码是躯壳，电商是魂

见实：你们一直强调，“码是躯壳，电商是魂”，那么决定成败的“电商魂”分别是什么？

阎大为：第一个“魂”是把扫码“奖励”变成了“资产”。

很多品牌觉得发券就是权益，结果用户拿了券不买，因为你没有设计“钩子”。我们告诉用户，你中了一份价值 5 元的“免费面”，但必须在 7 天内去商城带走。用户如果不去复购，就会觉得丢了这 5 块钱。利用“损失厌恶”，我们将 7 天内的激活率提升到了 51%。只有迎合人性的权益设计，才能让码“活”过来。

第二个“魂”是数据应该解决决策的问题。传统电商的数据是“滞后”的，比如某知名快消品牌，之前品牌一直以为消费者使用场景是下午，广告费全砸在“职场充能”场景。

但我们通过一物一码的时间戳发现，扫码高峰竟然是晚上 7-9 点，消费者把这个产品当做餐后甜点使用。所以品牌应该围绕餐后甜点这个场景制定一系列的战略动作精准推送。如果数据无法解决决策层面的问题，数据就只是一个看板。

第三个电商魂是组织层面的。物码电商最大的敌人不是竞对，而是内部的“利益墙”。

90%的物码项目烂尾，是因为电商部想做私域，但线下事业部和经销商怕被“抢生意”。门店导购不愿意让顾客扫码进私域，怕顾客以后在线上买，自己没业绩。

我们建议品牌实施“bC一体化分润”。利用码的唯一归属权，实现“谁引流，终身归谁”。哪怕顾客一年后在深夜直播间买了一对金耳环，系统会自动给一年前那个引流的柜姐分润。当柜姐发现扫码能给她们增加“睡后收入”时，她们才会拼命去推，物码电商才有了真正的“地推引擎”。有时候线下 SKU 补货不及时，经常白白浪费到店的顾客，物码的数据也能加速商品在企业内部的流转效率。

见实：相比其他家，你们的差异化竞争壁垒在哪？

阎大为：核心优势在于“策、技、运”三位一体的深度电商闭环能力。

在方法论层：我们拥有独家的 F2B2b2C 全链路利益重构模型。我们不仅仅在帮品牌做 C 端营销，更是在用“码”解决 B 端渠道的推力问题。这种能够穿透渠道利益链、实现‘全员销售’的策略设计能力，是我们的核心壁垒。

在技术与数据层：我们的 SaaS 系统能与微信生态无缝衔接。在组织陪跑层：我们不做咨询，我们深入客户业务，做全案操盘手，敢于把收益建立在客户的增量 GMV 之上。别人解决“码能不能扫”的问题，我们解决“扫了能不能赚”的问题。

见实：在你们的观察中，哪类行业或品牌最适合做一物一码？

阎大为：“三高”行业——高频、高触达、高存量。

高频刚需：如食品饮料、日化美妆、大健康。用户消费频次越高，码的连接价值就越能通过复利释放。

深耕线下：品牌拥有庞大的线下分销网络。这类品牌最需要，因为货发出去就成了“断线风筝”，他们最渴求穿透渠道的“上帝视角”。

海量存量：年出货量在千万级甚至亿级以上的“沉默巨头”。对于他们来说，包装就是全网最便宜的流量矿产，只要激活，获客成本能降低 100倍。

简单说：如果你每天发出数十万件商品，却不知道是谁买的、在哪买的，那就适合。

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