未来3年，宴席市场大洗牌！五粮液们正疯狂抢夺剑南春地盘

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主笔：李文慧 编辑：舒紫花 排版：习丌

近年来，面对市场环境的变化，特别是最严禁酒令对传统团购渠道的显著冲击，众多酱酒品牌不约而同地将战略重心转向了宴席消费场景。（更多关于酱酒品牌转向宴席场景的内容见《》）

当下白酒行业整体处于调整期，市场遇冷的态势下，品牌们为了稳住业绩、抢占市场份额，在销售端的投入持续加码。尤其是宴席市场，几乎成了必争之地，酒企纷纷通过赠酒、返现、补贴等方式推出宴席政策，试图以此吸引渠道参与、撬动消费者选择。这本是情理之中策略，毕竟政策力度往往直接影响渠道推广的积极性和消费者的接受度。

但现实却逐渐偏离了初衷。不少声音指出，当下各大酒厂的宴席政策绝大部分都被套取，沦为卷价格的工具。经销商或终端门店钻政策空子套取补贴，再把产品低价抛向市场，不仅让品牌利润受损，还搅乱了价盘。

宴席政策异化：从消费者福利到套利工具

宴席政策的初衷，本是酒企通过让利消费者打开市场——比如通过赠酒、现金优惠等方式，让选择品牌产品办宴席的消费者得到实惠，进而带动口碑传播和复购。但如今，不少政策已偏离这一方向，成了渠道端套利的抓手，这种异化背后，是政策执行中的层层走样。

1.政策套取普遍化

不少酒企推出的宴席政策，成了经销商和终端门店眼中的“套利目标”。经销商通过虚报宴席场次、桌数或降低菜品标准套取费用，随后将正酒与赠酒一同低价销往其他渠道。常见手法包括“一桌多用”（多个品牌用同一桌菜拍照核销）、“降标套利”（降低每桌餐标，将差价转化为利润）、“虚假消费”（邀请非目标人群充数）。

终端门店也有自己的小算盘，有些门店拿到政策后，不向消费者好好推广，反而和经销商联手，把政策补贴折算成差价，用低价抢其他门店的客户，大家都把心思放在套利上，宴席场景的动销和消费者体验反而没有人关心了。

2.资源流向错位

酒企给予消费者的酒水赠饮或现金奖励，大量被终端网点转化为渠道促销资源。典型如“买二赠一光瓶酒”政策，本应赠予消费者，却被经销商预配至网点成为纯粹的渠道促销工具甚至低价货源。（点击链接，了解更多：）

资源错位的直接后果，就是市场陷入价格内卷——当大量通过补贴套取的低价产品涌入市场，品牌原有的价格体系会被直接冲击：其他经销商或门店为了不被挤出市场，只能被迫跟进降价，而降价又会倒逼更多渠道通过套取补贴来维持利润。最终，酒企花了钱却没留住消费者，消费者也没真正享受到政策福利，反而可能因价格波动对品牌失去信任。

3.费用监管失控

上述套取和错位现象的普遍存在，核心症结之一在于酒企对宴席政策费用的监管面临巨大挑战，近乎失控。（点击链接，了解更多：）

虚报行为，特别是虚报宴席规模以获取更高额度的坎级返点，在现有操作模式下难以有效核实。酒企通常依赖经销商或终端提交的申请材料进行核销，但材料往往局限于照片、盖章的申请表等，其真实性和准确性极易被操纵。例如，一场中等规模的宴席照片经过角度调整或重复利用，就可能被伪造成多场大规模宴席的证据。

由于缺乏高效、低成本且难以作假的手段来核验宴席的真实发生时间、规模、参与人数以及用酒情况，酒企在费用审核上处于被动和滞后的状态。监管的被动让酒企不得不承担大量无效费用。

厂商店各谋其利的零和博弈

宴席政策之所以陷入套利困局，深层原因在于酒企、经销商与终端门店之间并未形成共生体系，反而长期处于各谋其利的博弈状态。三方目标割裂，利益诉求错位，最终让本应服务于市场的政策成了各方博弈的工具。

1.目标割裂，厂商对立

酒企和经销商之间，大多没有建立起真正的合作意识，更像是“管控与被管控”的对立关系，双方各有算计。厂家追求市场份额和品牌溢价，经销商需要现金流周转，终端店着眼单笔利润。对厂商店一体化缺乏真正理解，难以形成合力。

这种对立在政策执行中体现得尤为明显。酒企为了压货往往会设定严苛的销量指标，同时在补贴核销上设置繁琐流程，甚至拖延到账，让经销商对政策产生戒备；经销商则把酒企的政策当成短期获利窗口，拿到政策就琢磨如何套取补贴，一旦政策力度减弱或核销遇阻，就立刻减少推广投入。双方的不信任感不断累积，政策执行中的漏洞自然越来越多。

2.激励错配

酒企内部的考核机制，也在间接助推了宴席政策的异化。对业务员的考核，大多以“经销商回款额”“进货量”为核心指标，至于宴席政策是否真的落地到消费者端、执行质量如何、是否带动了真实动销，则很少被纳入考核重点。这种激励导向下，业务员的行为自然会向“完成回款”倾斜，而非关注政策的实际效果。

为了完成考核指标，业务员即便发现经销商存在虚报宴席订单、套取补贴的行为，也可能选择默许——甚至在业绩压力下，会协助经销商伪造宴席照片、补充酒店盖章等核销材料。

3.数据黑箱

在传统的销售模式下，一个关键的结构性问题是酒企难以穿透层层渠道，直接、准确地掌握终端市场的真实动销数据和消费者反馈。（点击链接，了解更多：）

宴席政策的执行过程像一个黑箱，酒企投入的资源是否真正触达了目标消费者、产生了预期效果，酒企往往无从考证。经销商上报的宴席桌数、参与人数、用酒数量等数据，酒企缺乏直接的验证渠道，只能通过纸质单据或照片核销。这种信息壁垒让经销商有了操作空间：既然酒企“看不到”真实情况，虚报、造假的成本就极低，久而久之，上报的数据越来越偏离实际，酒企依据这些数据调整政策时，自然难以切中要害，反而可能因为误判继续投入无效资源。

构建“厂商店一体化”作战体系

要打破厂商对立的局面，需要从根本上构建一体化的作战体系——让酒企、经销商、终端门店从各自为战的博弈者，变成目标一致的协同者。

1.转变思维，将渠道伙伴视为协同战友

酒企需放下“管控思维”，把经销商和终端门店当成伙伴。推出宴席政策前，多下市场调研，与核心经销商进行坦诚沟通，了解当地宴席市场的消费习惯、主流价位、竞争品牌的策略等；同时，也要倾听终端门店的声音，理解不同区域、不同类型门店在承接和执行政策时的具体瓶颈。基于这些来自渠道伙伴的一手信息，酒企才能设计出更贴合市场实际、更具可执行性的差异化政策。

2.借数字化工具拉通全链路，实现信息透明

信息不对称是“数据黑箱”的根源，也是套利行为的温床。要打破这一局面，需借助数字化工具拉通从厂家到终端再到消费者的全链路，让信息流动起来，实现透明化。

具体来看，一套统一的数字化系统可以串联起多方信息，首先厂家按“订单、码段、批次、流水号”等顺向F2B2b出货，对渠道货品的流通进行管理，经销商的库存数据、终端的订单等数据都能实时更新。（点击链接，了解更多：）

消费者在宴席现场扫码验证时，系统能自动核验宴席的真实性——比如通过定位、时间戳等信息，识别是否为真实场景，避免虚假订单。酒企则能通过系统实时监控政策执行数据，比如哪些区域的宴席动销好、哪些政策条款被频繁使用，从而快速调整策略。（点击链接，了解更多：）

信息透明后，虚假订单容易被识别，低价窜货能通过库存流向追溯——渠道端的套利空间被大幅压缩。

3.让三方共同获利

要实现厂商店一体化，核心在于让三方都能从宴席政策的落地中获得实实在在的收益，而非让某一方单独承担成本或独占红利。这需要酒企将“让利”转化为精准的激励，覆盖从终端门店到业务员，再到宴席主和消费者的全链条，调动起人员的参与热情。激励门店发展宴席主，奖励宴席主批量购买的政策形式，加码消费者扫码活动鼓励开瓶，从而促进门店提高销量。（点击链接，了解更多：）

关键还得是对渠道人员的奖励到位程度。当品牌为门店下发宴席有礼活动后，会规定单场宴席的开瓶数、交易额等，达到要求后，门店即可领取对应的奖励，这个奖励可以直达并且即时发放。

因为门店扫码与宴席白酒产品绑定，业务员与门店绑定，根据消费者的扫码数据可以实时统计门店的开瓶数，从而保证奖励的真实发放。此外，消费者开瓶扫码后，与产品绑定的门店会自动获取售后返利，开瓶越多，返利越多，这种利益捆绑关系会将门店的关注度转移到开瓶率上，让门店主动愿意推广。

堵住漏洞不如重建河流

宴席政策本应是酒企打开宴席市场的钥匙，可若一直陷在“被套取、卷价格”的循环里，只会让市场越做越乱。唯有真正落地厂商店一体化，拉通全链路，转变思维、借数字化工具实现信息透明、让三方共享红利，才能让厂家、经销商、终端门店劲往一处使，让宴席政策回归本质——既帮品牌站稳宴席场景，也让渠道和终端赚到合理利润，最终实现多方共赢。

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