创始人累到崩溃？人才梯队缺失是根源！3 步搭建，支撑 10 亿规模

掌控复杂性的能力，已成为这个时代企业家最稀缺的资本。

最近，很多营收过亿的企业家都跟我聊到同一个困惑：“公司规模上来了，但感觉决策质量反而在下降。每天忙到深夜，处理一堆看似紧急的事，但季度复盘时发现，真正推动公司前进的重大决策，要么迟迟未定，要么草率决定。”

这让我想起上个月与一位消费品企业创始人的对话。他的公司年营收突破3亿，却陷入增长瓶颈。会议室里，高管们争论不休——有人认为该All in新渠道，有人坚持深耕现有产品线，有人提议收购一个新兴品牌。这位创始人最后疲惫地问我：“每个选择听起来都有道理，但我总觉得还差点什么。到底该怎么选？”

这种困境不是个例。当企业走过从0到1的生存期，迈入从1到10的发展期，创始人面临的决策复杂度呈指数级上升。问题不再是“怎么做”，而是“做什么”“不做什么”“什么时候做”。选择的质量，开始决定企业的天花板。

今天，我想和你分享一套经过验证的“决策操作系统”。它不会给你标准答案，但能给你找到答案的系统方法。这套系统融合了我过去十年陪伴数十家企业突破瓶颈的实战思考，也汲取了国内外顶尖企业家的决策智慧。

一

为什么需要操作系统？因为直觉会失效

公司规模小的时候，创始人的直觉往往很准。你可以快速试错，错了就改，损失有限。但营收过亿后，每个决策影响的可能是几百人的团队、数千万的资金投入、几年的战略窗口。这时候，依赖直觉就像用指南针开飞机——短距离或许有用，长距离必然偏航。

我观察到一个残酷的现实：许多企业家在关键时刻的决策，本质上是在重复自己过去的成功经验。当市场、团队、竞争环境都已变化，这种重复就会带来灾难。

举个例子。2018年，一家国内知名家居品牌面临线上转型的关键抉择。创始人凭直觉认为，线下体验是他们的核心优势，应该继续扩张门店，线上只作为补充。然而，团队数据显示，年轻消费者的购物习惯已完全迁移到线上。那次“直觉决策”让这家企业错失了整整两年的线上红利期，后来追赶付出了数倍的代价。

好的决策系统，不是取代直觉，而是让直觉在正确的时刻，基于正确的信息发挥作用。

二

决策系统的三层架构：你的全天候决策工具箱

这套操作系统分为三层，就像医院的急诊、门诊和专家会诊，应对不同级别的决策挑战。

第一层：日常决策极简流——处理80%的常规棘手问题。10分钟，5个问题，从混沌到清晰。它的核心价值是“不让你在小事上耗神”。

第二层：战略决策多维透视——处理20%的重大战略选择。像CT扫描一样，从六个维度审视同一个问题。它的核心价值是“避免在方向性错误上一意孤行”。

第三层：危机决策应急协议——处理2%的突发危机。10分钟止血，24小时复盘，72小时转化。它的核心价值是“危机关头不慌乱，甚至能化危为机”。

我们先从最常用、也最能建立信心的第一层开始。

三

日常决策极简流：5个问题终结决策内耗

想象这样一个场景：早上到公司，三个高管堵在办公室门口，分别需要你决定——是否砍掉一个表现平平的产品线；是否给核心团队调整股权结构；是否参加一个看似重要但耗时严重的行业会议。

过去你可能凭直觉快速回应，或者陷入反复权衡的疲惫。现在，拿出这个“极简流”，每个决策最多花10分钟。

这是什么性质的问题？（1分钟）

这是所有决策的起点，却最常被跳过。问自己：这个决策如果做错，最坏的结果是什么？

如果只是损失一些时间、金钱，但可逆，那就是常规决策

如果会影响团队士气、客户信任，但可修复，那就是重要决策

如果会改变公司战略方向、消耗关键资源、影响生存根基，那就是关键决策

为什么要先分类？因为不同的决策应该用不同的“思考权重”。你会用导弹打蚊子吗？同样，也不该用战略决策的流程去决定今天中午吃什么。

核心矛盾到底是什么？（2分钟）

几乎所有决策困境，本质上都是多重目标的冲突。把冲突点明确写下来，决策就清晰了一半。

比如那个“是否砍掉产品线”的问题，表面是“砍与不砍”的选择，深层可能是：

短期现金流vs 长期产品完整性

团队注意力集中vs 市场覆盖全面

资源优化配置vs 战略选项保留

用“既要……又要……”的句式描述你的困境，然后问自己：如果必须放弃一个“既要”，我放弃哪个？

第三步：

不决策的成本有多高？（2分钟）

这是最被低估的一个维度。我们总在纠结“做这个决策的代价”，却很少计算“不做这个决策的成本”。

分享一个真实案例。一家电商企业曾纠结是否要自建仓储物流。计算后发现，自建需要投入8000万，三年才能盈亏平衡。看起来很贵，所以一直犹豫。直到他们算了一笔“不决策的成本”：因为依赖第三方物流，每年因配送问题导致的客户投诉损失约1200万，客户复购率低于行业平均5个百分点，相当于每年隐性损失超过3000万。而且这个数字还在增长。

当你把不决策的隐性成本显性化，很多纠结就消失了。

第四步：

我的核心假设是什么？（3分钟）

每个决策背后，都藏着一系列“假设”。糟糕的决策，往往不是因为信息不全，而是因为假设错误且未被检验。

以“是否调整股权结构”为例，背后的假设可能有：

假设1：核心团队最在意的是股权多少

假设2：调整股权能有效激励团队

假设3：现在是最佳调整时机

假设4：现有方案是最优方案

请逐一检验这些假设。如何检验？和真正懂行的人聊，看数据，做小范围测试。很多时候，你会发现某个关键假设根本不成立——那决策本身就不用做了。

第五步：

最小验证步骤是什么？（2分钟）

这是从“思考”到“行动”的关键一跃，这也是我在思考升级步骤时咨询豆包给我的最大启发。不要追求完美方案，先确定“如何用最小成本验证核心假设”。

如果决定砍掉产品线，不要一次性全部砍掉。可以：

先停止该产品线的市场投入

观察3个月自然销售数据

主动引导老客户转向其他产品

3个月后再决定是彻底砍掉还是保留基本款

这个验证步骤必须包含：具体指标、时间节点、成功标准、失败信号。比如：“如果3个月内，老客户转向其他产品的比例超过60%，且整体营收不降，就彻底砍掉；如果转向率低于30%，就保留基本款。”

这五个问题，形成完整的决策闭环。 我建议你打印出来，贴在办公桌旁。坚持21天，你会发现自己处理日常决策的时间减少至少一半，而决策质量大幅提升。

四

当问题升级：战略决策的六维透视

日常决策用极简流，但有些决策不行。比如：

是否要进入一个全新市场？

是否要转型新的商业模式？

是否要引入外部资本，稀释控制权？

这类决策，需要用更系统的视角。我称之为“六维透视”，就像看一个立方体，你必须看完六个面，才知道它到底是什么。

第一维：

客户维度——谁为此尖叫，谁因此离开？

任何战略，最终都要回答能为客户创造什么独特价值。但这里有个陷阱：我们常问“客户需要什么”，而应该问“客户会为什么付钱，且只向我们付钱”。

雷军在决定做小米手机时，问的不是“用户需要什么样的手机”，而是“年轻用户为什么不得不为国际品牌支付高价”。他发现，用户不是为那些用不上的功能付钱，而是为品牌溢价付钱。于是小米的整个战略围绕“同样性能，一半价格”展开——这是一个典型的客户维度思考。

第二维：

竞争维度——对手希望你做什么？

这个问题很有力量。在竞争分析中，我们习惯研究“对手在做什么”，但更有价值的是思考“对手希望你做什么”。

2015年，美团面对一个关键决策：是否进军酒旅业务。当时携程是绝对霸主。从常规竞争思维看，这似乎是以卵击石。但美团团队思考：携程最希望美团做什么？答案是：继续在外卖和团购领域缠斗，不要进入高利润的酒旅市场。那么，做对手最不希望你做的事，往往就是最该做的事。

三年后，美团酒店间夜数成为行业第一（注解：一间房 住 一晚，就是 1个间夜）。这背后不仅是执行力，更是竞争维度的深刻洞察。

第三维：

能力维度——这是消耗老本，还是投资未来？

许多企业死在“成功者的延伸”——用昨天的能力，做明天的事。评估任何战略，都要诚实地问：这个方向需要什么核心能力？我们具备多少？缺少的能建立吗？建立需要多久？

字节跳动做教育时，曾认为自己的算法和流量能力可以复制到教育领域。但后来他们发现，教育需要的是内容研发能力、师资培养体系、本地化服务能力——这些恰恰是互联网公司最不擅长的。虽然投入巨大，最终不得不大规模收缩。

真正的战略，要么发挥你的核心能力，要么投资于未来需要的能力。两者都不沾的，谨慎进入。

第四维：

财务维度——钱从哪里来，到哪里去？

所有战略最终都要用财务语言表达。但财务维度不仅是算账，更是算“时机”和“节奏”。

理想汽车在2019年极度困难时，做出了一个反直觉的决策：不但不收缩，反而加大研发投入，准备理想ONE的上市。李想后来分享，他们算的不是“现在有多少钱”，而是“到产品上市时，我们需要多少钱，这些钱从哪里来”。基于这个推演，他们决定在最低谷时融资，用稀释更多股权换取生存和发展的机会。这需要极大的财务纪律和勇气。

第五维：

组织维度——团队相信吗？能执行吗？

再好的战略，如果组织不相信、不会做，就等于零。组织维度要回答：现有团队能执行这个战略吗？如果不能，是换人还是换战略？

阿里在决定做云计算时，内部反对声很大。连马云自己都不太懂技术细节。但他解决的不是“技术可行性”，而是“组织可能性”。他做了两件事：一是把王坚博士推向前台，给予绝对信任；二是在内部明确“云计算是未来，不做云计算的员工没有未来”。有时候，改变业务方向容易，改变组织心智困难。

第六维：

时间维度——为什么是现在？

时机是战略的灵魂。问自己：这个战略早三年做会怎样？晚三年做会怎样？时间窗口有多大？

拼多多崛起时，很多人分析它的社交裂变、低价策略。但真正关键的是时机——那是微信流量红利最大、三四线城市智能手机普及基本完成、传统电商格局看似稳固的时间点。早三年，智能手机普及不够；晚三年，微信生态已被充分挖掘。那个时间窗口，大概只有18个月。

用这六个维度审视完，你会对战略有完全不同的理解。这时候再做决策，就不再是“我觉得”，而是“六个维度的数据和分析显示”。

五

紧急时刻：危机决策的黄金10分钟

无论准备多充分，企业总会遇到突发危机。产品安全事故、核心高管集体离职、突发政策影响、严重舆论危机……这时候，平时的决策流程都太慢了。

你需要一套“危机决策协议”，就像飞机的紧急检查单，在最慌乱时给你清晰的步骤。

我总结为“10-60-24-72”原则：

前10分钟：止血，不追责

危机发生的第一个10分钟，所有人的本能都是“找出谁的责任”。必须对抗这个本能。这时候只有一个目标：控制损失不再扩大。

2017年，海底捞北京两家门店被曝光后厨卫生问题。危机爆发后，海底捞在4小时内发出声明，没有辩解，没有推诿，直接承认问题、道歉、公布整改措施。这个反应速度，让一场可能摧毁品牌的危机，变成了展示担当的机会。危机前10分钟的决策，决定了危机90%的走向。

1小时内：定责，不扩散

止血后，接下来1小时要搞清楚：到底发生了什么？原因是什么？如何防止扩散？

这里的关键是“定责”不等于“追责”。定责是确定问题的性质和范围，追责是处理责任人。先做前者，后者可以慢慢来。

24小时内：复盘，不浪费

危机稍稳，就要快速复盘：我们学到了什么？系统漏洞在哪里？最重要的是，如何不浪费这场危机？

新东方在“双减”政策后的转型，就是一次经典的“不浪费危机”。当主营业务一夜之间归零，他们没有停留在抱怨，而是快速转向直播电商。东方甄选的爆火，表面是董宇辉的个人才华，深层是新东方“不浪费任何一场危机”的组织能力。最优秀的企业，能把危机变成转型的催化剂。

72小时内：转化，不停留

危机处理不是回到从前，而是走向新的平衡。72小时内，要开始思考：这次危机暴露了什么长期机会？如何把救火经验变成防火系统？

腾讯在“3Q大战”后，没有停留在打赢官司的喜悦，而是启动了全面的开放战略，从“什么都自己做”转向“赋能合作伙伴”。那场危机，反而成为腾讯从封闭走向开放的转折点。

危机来临时，你的决策速度和质量，定义了你在团队心中的领导力。

六

五个核心场景的实战清单

掌握了三层架构，我们再深入五个企业家最常面对的具体场景。每个场景我都准备了“问题清单”，你可以像医生问诊一样，逐一回答这些问题。

场景一：

战略选择——当多个方向都看似正确

这是创始人最孤独的时刻。没有标准答案，每个选择都有道理。去年我和一家A轮企业的创始人聊，他们营收刚过亿，面临三个方向：深耕现有市场、拓展新区域、开发新产品线。团队分裂成三派。

我们用这份清单，帮他理清了思路：

本质之问：如果今天从零开始，以你现在对市场的了解，你还会选择做现在的事吗？

放弃之问：如果必须放弃其中两个方向，只留一个，你放弃哪两个？为什么？

能力匹配：哪个方向最需要你独有的能力？哪个方向最容易找到替代者？

时间窗口：哪个方向的机会窗口正在关闭？哪个方向可以再等等？

验证方法：如何用最小成本，在最短时间验证这个方向的可能性？

聊完，他沉默了一会儿说：“我知道该选哪个了。其实答案一直在心里，只是需要正确的问题把它引出来。”三个月后，他聚焦在深耕现有市场，营收同比增长了80%。

场景二：

组织进化——当团队规模上来了，效率却下去了

这是从几十人到几百人时最常见的痛点。部门墙变厚，协作成本激增，创业精神消失。

一家从200人快速扩张到800人的科技公司找我，创始人说感觉公司正在“官僚化”。我们用了这份清单：

能量审计：公司里哪个团队最有活力？哪个最沉闷？差距在哪里？

流程断点：哪个流程或会议，所有人都在抱怨却没人敢改？

人事匹配：哪些关键岗位上的人，能力已经跟不上业务发展？

最小实验：如果我们砍掉一半的流程和会议，会发生什么？

容忍失败：我们最近一次奖励“聪明的失败”是什么时候？

他们后来做了一次大胆实验：取消所有部门的固定预算，改为“内部创投”模式。任何团队有好想法，都可以写方案申请资金。三个月，冒出了六个创新项目，其中两个成了新的增长点。有时候，组织的问题不是管得太少，而是管得太多。

场景三：

增长破局——当老业务增长乏力，新业务找不到感觉

增长是企业的永恒命题。但很多企业家陷入“增长焦虑”时，容易病急乱投医。

一家家居企业，线上增长见顶，线下成本攀升。创始人试了很多方法：做直播、搞私域、推高端系列，效果都不明显。我们用这份清单：

真需求探测：你的客户最近一次“用钱包投票”买你的产品，是因为什么？

真优势识别：你有什么是“别人学不会、偷不走、买不来”的？

真杠杆寻找：现在哪个增长杠杆投入产出比最高？（产品、渠道、营销、定价）

真数据验证：如果砍掉30%的产品线，聚焦在最好的70%上，会怎样？

真指标锚定：未来90天，只跟踪一个增长指标，你选哪个？

他们发现，真正的优势不是产品设计，也不是品牌，而是对三四线城市家居消费的深度理解。于是停止盲目扩张，聚焦下沉市场，做“小镇青年”的第一套品质家居。一年后，在下沉市场的份额从7%涨到22%。

场景四：

风险防控——当企业大了，不敢冒险了

小公司怕赚不到钱，大公司怕亏钱。这种“损失厌恶”会让企业越来越保守。

一家制造业企业，营收过五亿后，创始人变得极其谨慎，错过了好几个创新机会。我们用这份清单帮他重建“风险观”：

风险画像：对你来说，最不能承受的风险是什么？（是亏损，是失去控制权，还是错过机会？）

风险概率：你担心的那些风险，发生的真实概率是多少？还是只是你的恐惧？

风险对冲：如果一定要做这个有风险的事，如何用最小成本去试？

风险冗余：你的安全边界在哪里？（现金流、人才备份、供应链）

风险转换：这个风险如果发生，有没有可能变成机会？

他想通了一件事：最大的风险不是做有风险的事，而是因为害怕风险而什么都不做。 后来他设立了“风险基金”，每年拿出利润的5%，专门投资那些“高风险、高回报”的内部创新项目。

场景五：

个人瓶颈——当你自己成为公司的天花板

这是创始人最不愿面对，但最普遍的问题。企业每个阶段需要不同的领导者，但创始人往往停留在上一个阶段。

一位连续创业者，第三次创业做到年营收十亿级，却感觉越来越累。公司越大，他越忙，但效率越低。我们聊的不是业务，而是他自己：

时间审计：过去一周，你花时间最多的三件事是什么？这些事必须你做吗？

授权清单：有哪些事你一直说授权，但从未真正放手？为什么？

能量来源：做什么事情时，你感觉充满能量？做什么事情时，感觉被消耗？

学习投入：过去半年，你最大的认知突破是什么？从哪儿获得的？

传承思考：如果明天开始你必须离开公司一年，公司会更好还是更差？为什么？

他发现，自己80%的时间花在了“只有他能做，但其实不该他做”的事上。比如亲自审核每一笔营销费用，参加每一个部门例会。创始人最大的瓶颈，往往不是能力不足，而是不会从“做事者”变成“造局者”。 后来他强制自己每周必须有三整天不处理具体业务，只做三件事：思考战略、见行业高手、读书学习。三个月后，公司运转得更好，他也找回了创业的激情。

七

从工具到本能：如何让系统长在你身上

工具再好，不用就是摆设。如何让这套系统变成你的决策本能？

第一周：建立仪式感

每天早上开工前，问自己：今天最重要的一个决策是什么？用哪套流程思考？

每天晚上离开前，问自己：今天哪个决策最艰难？用系统思考会有什么不同？

第一个月：记录和复盘

准备一个“决策笔记”，左边写“决策前的思考”，右边写“决策后的结果”。每周复盘一次，看哪些决策质量高，哪些有待改进。

不要只看结果对错，要看思考过程。有时候，好的思考过程可能带来坏的结果（运气不好），坏的思考过程可能带来好的结果（运气好）。我们要追求的是提高思考过程的质量。

第三个月：形成肌肉记忆

三个月后，你会发现自己面对问题时的第一反应变了。不再是“怎么办”，而是“这是什么性质的问题”“核心矛盾是什么”“不决策的成本有多高”。

这时候，系统已经内化。你不需要刻意调用，它会自然浮现。

更深一层：从个人到组织

当你自己用熟了，开始把它带入团队。会议中，当大家争论不休时，你可以说：“我们先停一下，用客户维度思考这个问题。” 或者“让我们计算一下不决策的成本。”

渐渐地，这不仅仅是你的决策系统，而成为组织的决策语言。新员工入职，不仅要学业务，还要学“我们是如何做决策的”。

八

决策的终极境界：与不确定性共舞

最后，我想和你分享一个可能反直觉的观点：最好的决策者，不是总能做出正确决定的人，而是总能从决定中学习的人。

在这个变化越来越快的时代，没有永远正确的决策，只有不断进化的决策系统。你今天认为正确的决定，明天可能被证明是错的。这不可怕，可怕的是用一个新的错误，去掩盖旧的错误。

我见过最优秀的企业家，都有一个共同特质：他们建立了一个能从决策中持续学习的系统。每个决策，无论对错，都会让这个系统变得更聪明。每个错误，都不会白费。

这套决策操作系统，最终的进化方向是：让你不仅不怕做决策，甚至享受做决策的过程。因为你知道，每一个决策，无论结果如何，都在让你成为一个更好的决策者，让你的组织成为一个更聪明的组织。

企业家的终极竞争力，不是永远正确，而是永远在进化。而进化的最小单元，就是你的每一个决策。

从今天起，试着用这个系统思考你面临的下一个难题。不必追求完美，但求思考清晰。慢慢地，你会发现——那些曾经让你夜不能寐的难题，现在成了你思维进化的阶梯。决策不再是消耗，而是滋养。

这大概就是领导者最好的状态：在不确定性中保持清醒，在复杂性中找到清晰，在压力下依然从容。而你手中，已经有了这样一套系统。