张勇重当CEO，海底捞能否复制乔布斯神话

哈喽，大家好，今天小墨这篇评论，主要来分析2026年初，海底捞创始人张勇重新担任公司首席执行官，这次人事变动发生在他交棒大约四年之后，时间点选在海底捞业绩承压的关键时刻。

财报显示，2025年上半年，海底捞营收与净利润分别同比下降3.7%和13.7%，利润下滑主要归因于翻台率的降低。

加上在产品与场景等创新模式上的探索还处在投入与磨合阶段，海底捞推出了孵化多品牌的"红石榴计划"寻求第二增长曲线，短期成效尚未能扭转大局。张勇此次回归，被外界视为一次"救火队长"式的临危受命。

商业史上，创始人重新出山执掌公司的故事屡见不鲜，其结果成败参半。这些先例可以为我们观察海底捞的未来提供参照。

在科技领域，1997年，乔布斯在苹果濒临破产时回归，以聚焦核心产品、缔结关键联盟等一系列果决操作为公司重塑灵魂，最终缔造了iPod与iPhone的神话，成就了力挽狂澜的传奇。

与之形成鲜明对比的是，帕特·基辛格于2021年以技术老将身份回归英特尔，旨在重振技术雄风，公司的追赶进程缓慢，其本人仅在三年后便被董事会解职，标志着此次"技术救火"任务未能达成预期。

在餐饮领域，回归的结果同样充满戏剧性。星巴克创始人霍华德·舒尔茨在2008年金融危机期间重回公司，果断关闭数百家低效门店，将战略重心从规模扩张转向提升咖啡品质与顾客体验，最终成功重塑品牌，带领星巴克走出低谷。

与之形成对比的是，2024年周黑鸭创始人在业绩压力下同样重返管理一线。他上任后梳理供应链、拓展新渠道，并启动了门店优化计划，关闭大量低效门店。一年过去，财报数据显示公司营收并未明显改善，甚至较去年同期有所下滑。

创始人回归能否成功，很大程度上取决于其能否精准应对公司当下面临的核心挑战。张勇的回归，其核心价值在于能够凭借创始人的绝对权威，迅速稳定内部军心并凝聚战略共识，特别是在评估与整合分散的"红石榴计划"时，有能力推动职业经理人难以决断的深层组织与业务变革。

这为海底捞应对当前增长乏力与竞争加剧的困局提供了关键的决断力，有望引导公司从广泛试错转向战略聚焦。

真正的挑战在于他需要解决一系列全新问题。他必须审慎评估并整合众多新兴品牌，在消费者偏好变化和行业内卷中，重新定义海底捞以服务为核心的体验护城河，并找到性价比的新平衡。

海底捞过去几年推出的"红石榴计划"孵化了多个新品牌，包括主打川菜的"蜀门老菜"、面向年轻人的"嗨捞火锅"、快餐品牌"趁烧"等。这些品牌分散在不同赛道，各自探索市场机会。从目前情况看，这些新品牌还没有形成能够与海底捞主品牌相提并论的规模和影响力。

同时，如何在借助个人权威推动转型的过程中，避免决策过度集中，持续培养新一代管理团队的活力，以确保组织的长期健康发展，将是其回归能否取得最终成功的关键考验。

2025年以来，整个餐饮行业的竞争格局发生了明显变化。消费者对性价比的要求越来越高，过去海底捞引以为傲的"极致服务"模式，在当前的消费环境下遭遇了挑战。一些新兴火锅品牌主打"服务适度、价格实惠"的路线，吸引了不少年轻消费者。

海底捞的翻台率下降，从侧面反映了消费者到店频次的降低。过去一桌客人吃完，很快就有下一桌客人进来，现在这个节奏明显慢了下来。翻台率是餐饮行业的核心指标之一，直接影响门店的营收和利润。

张勇在2022年将CEO职位交给杨利娟时，海底捞正处在疫情后的恢复期。当时公司的战略重心是门店扩张和多品牌孵化。四年过去，门店数量增加了，新品牌也推出了不少，可核心指标翻台率和利润率却出现了下滑。

这次回归，张勇需要重新审视过去几年的战略方向。是继续推进多品牌战略，还是回归主品牌的深耕？是坚持极致服务路线，还是在服务和性价比之间找到新的平衡点？这些问题都需要他给出答案。

张勇重新出任海底捞CEO，被外界视为一次关键的战略调整，从乔布斯到舒尔茨，创始人回归成功的案例都有一个共同点，就是精准找到了公司面临的核心问题，并果断推动变革。张勇能否复制这些成功先例，还需要时间检验。

餐饮行业的竞争日益激烈，海底捞需要在服务、价格、体验之间找到新的平衡，这是摆在张勇面前的首要任务。