虽然中国民航没有人均9万的年终奖

“在充满挑战的环境中，我们实现了50亿美元的税前利润，运营利润率达两位数，自由现金流更创纪录地达到46亿美元。

这一切都离不开达美航空全体成员的卓越努力。我期待在下个月通过员工利润分享计划派发13亿美元，以感谢大家的辛勤付出。”

——达美航空首席执行官Ed Bastian

怎么说呢。13亿美金，按照今天的汇率大概是91.08亿，达美在全球约有10万员工，这么算平均每人约9万人民币。

说实话，这个数字对于我们民航一线从业者来说，很难不羡慕。

但写到这儿，我突然觉得可以反向对比一下，税前利润50亿，派发13亿，占比大约为26%，为9万人民币。

那假设我们这儿人均年终奖为1万人民币，假设我们三大航也是有10万员工的话，我们三大航各要盈利多少才能支撑这个派发呢？

税前利润 = 年终奖 ÷ 26%

= 10 亿元 ÷ 0.26
≈ 38.46 亿元人民币

也就是说，我们三大航每家都要有约38亿的税前利润，才能对等达美的奖金系数派发给每个员工一万元奖金。

可去年全年，整个中国民航盈利了多少？

65亿人民币。

如此算来，我们内地航司在年终奖这个问题上虽然不能让所有人满意，但也可以说是已经努力了。

为什么我们整个中国民航的赚钱能力都比不上达美一家公司——前段时间我们轻微讨论过，有人说高铁、有人说人力成本、有人说航司上下游等等，我觉得都对，但也不能说都全对。

盈利这件事，从来不是某一个因素单独造成的，而是多重变量叠加之后的结果。

但放在更大的视角看，我觉得民航盈利多少，是重要、但不是最重要的事。

拿高铁来说，确实，美国没有这样一张高密度、高频次、覆盖全国的高铁网络，而中国有。

也正因为如此，中国民航在中短途市场上，承受了更直接、也更持久的分流压力。但如果把视角拉高、放到整个国家层面看，高铁的意义，从来就不只是“抢走了航司多少客源”。

它极大压缩了时空距离，重塑了城市之间的连接方式，让跨城通勤、周末出行、商务往返变成了一件日常的事情；它让区域流动更高效，也让资源配置更均衡，对经济活力、区域协同、社会运行效率的提升，都是实打实的增量。

哪怕我是民航从业者，我也要这么说。

问题在于：我们能只考虑民航赚这三瓜俩枣，就不大力发展高铁这种让百姓生活美好又便利的基础设施吗？

答案当然是否定的。

更何况，高铁带走的，主要是中短途、价格敏感型的出行需求；而民航真正应该守住、也最有价值的，本就不在这一段。把“结构性竞争”理解成“此消彼长”，然后寄希望于对方弱一点，既不现实，也不体面。

所以问题不在于高铁“做得太好”，而在于在一个全民出行效率不断提高的时代，中国民航该如何找到自己的价值坐标。

如此说来，东航董事长王志清提出的三飞战略——往远处飞、往国际飞、往新兴市场飞——是真的极具前瞻性。

我们稍微再聊一步。

普通一线员工有没有必要拥有所谓的“大格局”？——

所谓的大格局，就是知道高铁对民航的分流不可逆，知道民航正处在战略调整的关键阶段，知道多重因素叠加之下，年终奖很难符合预期，甚至会长期低于心理落点等等等等。

我浅显觉得，员工知道这些，可以重要，也可以不重要。

但问题在于员工理解现实也并不等于必须为一切结果买单。大的格局不能替代尊重，也不能只是拿“格局”来抵扣回报。

你不能一边要求一线员工体谅行业周期、理解公司转型、接受长期承压；另一边却把所有压力，都顺着链条往下传，最后只剩下一句——“你们要有大局意识”。

对一线来说，所谓格局，从来不只是理解战略方向，而是飞行安全有没有被真正重视？排班强度有没有被认真评估？劳动付出有没有被公平计价？在现在利润有限的情况下，分配是不是足够透明、足够诚恳？

所以格局，应该是双向的。

员工理解航司所处的现实，航司也应该理解员工承受的边界；员工愿意陪航司调整，航司也要让员工看见——这并不是一条只讲奉献、不谈回报的单行道。

总之，继续加油吧。