颠覆商业史的两种方法论：马斯克的第一性原理，贾跃亭的系统演绎法

新势力教父应该有两个：一个是马斯克，一个是贾跃亭，马斯克负责开源专利，贾跃亭负责开源方法。

一旦深度复盘贾跃亭的造车之路，能清晰地发现贾跃亭在造车上有两个思路：

一是造车路径：PPT撬动资本，资本撬动人才，人才撬动技术，技术构建生态。

二是具体的方法论：应该拿美国资本市场的钱来造中国人的车，应该拿美国新能源汽车产业链来打造中国的新能源汽车产业链。

抛出PPT，融资，打造样品车辆，上市发布会，继续融资，登陆美股，再融资，这一步之后进入到实质造车阶段，这一套方法论，随后也成为蔚来、理想、小鹏的标准路径。

2017年，贾跃亭远走美国专注造车，乐视生态成为中国商业史里的一个极为复杂案例。

2020年，特斯拉市值突破2100亿美元，成为全球市值最高车企。

在很多人看来，这就是一个简单不能再简单地成王败寇的故事。但如果我们看得更深一些，会发现一些有趣的涟漪。

在商业史上，一直存在两种思想路径的永恒张力：

第一性原理思维者，如马斯克，从物理定律和经济事实出发，自下而上重构行业。他们的风险在于工程实现的难度，但每一步都有坚实的基础。

系统演绎思维者，如贾跃亭，从未来图景和商业逻辑出发，自上而下构建系统。他们的风险在于假设的可靠性和时间的宽容度，但一旦成功，将定义整个行业范式。

这是两个处境不同的枭雄，书写着一样的颠覆故事。

两套思想的碰撞

马斯克喜欢从物理学角度看待世界，层层剥开表象直达本质，他反复强调，唯一不可违背的规则是物理学定律，其他行业惯例或要求均可质疑。

很多人理解马斯克所倡导的第一性原理，第一个接受布道的故事就是——电池成本。

分析电池成本时，马斯克并未接受“电池组成本600美元/千瓦时”的行业共识，而是分解为碳、镍、铝等原材料成本，发现实际成本仅需80美元/千瓦时，从而推动特斯拉自建电池厂降低成本。

类似的例子还有Space X的猎鹰（参数丨图片）火箭，传统观点认为火箭一次性使用，但马斯克通过物理定律推导，认为火箭可像飞机一样重复使用，最终实现可回收火箭，将发射成本降至行业标准的1/10。

在硅谷，“第一性原理”已成为某种政治正确。

然而，当整个行业沉醉于第一性原理的拆解与重构时，我们可能忽略了商业史上另一种同样强大的思维范式——系统演绎法。

贾跃亭创建的乐视生态，正是这种思维的极致体现，一场没来得及最终成型的商业实践。

跟马斯克聚焦物理学不一样的是，贾跃亭热衷于从逻辑学的角度看世界，他试图从纷繁复杂的用户需求里，梳理出一个可以逻辑自洽，行业他洽，市场续洽的统一律，然后像拼乐高一样，把脑海中的蓝图，拼成最终未来该有的商业模样。

2013年，乐视推出第一代超级电视时，他描绘的是另一幅图景：一台硬件不赚钱甚至略亏的电视，如何通过内容订阅、广告和应用分成，在三年内创造出远超硬件利润的价值。

随后，乐视生态添砖加瓦，拔地而起，以“平台+内容+终端+应用”四层架构构建的垂直整合商业体系‌，通过影视版权分销、广告收入、终端产品及付费服务实现盈利，涵盖互联网云、内容、大屏、手机、体育、汽车及互联网金融七大子生态。

生态思想的野心，不只是构建一个商业模式，更像是构建一个类似国家一样的经济实体。

就像《帝国时代》这款游戏里那样，有了农民、木材和铁矿，随着文明的演进，也就会发展出步兵、骑兵、弓箭手、攻城武器，甚至枪炮与玫瑰……

只要给乐视生态足够的时间，那么，很有可能会缔造出中国互联网历史上第一个万亿级的超级独角兽。

两种思想的源流

公元前5世纪的雅典集市上，苏格拉底惯用“诘问法”挑战常识。

他不接受任何未经检验的假设，总是不断追问：“究竟指什么？”“本质是什么？”

这种不断回溯问题本源、剥离表象直抵核心的思考方式，正是“第一性原理”的哲学雏形。

在商业语境里，第一性原理思维意味着拒绝类比，回归商业最小构成单元进行重构。

它的核心动作是“拆解”——不用类比思维发问“竞争对手的定价是多少？”而是用第一性思维思考“这个产品的绝对必要成本是多少？”

这种思维的价值在技术变革期尤其凸显。

当柯达深陷胶卷业务的类比思维（如何把胶卷做得更好）时，第一性思维者却在追问：影像记录的本质需求是什么？

答案指向了光电传感器与数字存储——这最终颠覆了整个行业。

这种思维方式曾被哲学家亚里士多德采用，如今也被马斯克和芒格所运用。它使他们能够穿透拙劣推理和不恰当类比的迷雾，看到被刻板观念忽视的历史机遇。

几乎同时，在亚历山大的图书馆里，欧几里得正在用另一套方法构建知识体系。

《几何原本》从五条不证自明的“公理”出发，通过严密的逻辑推演，建立起整个几何学大厦。

这便是系统演绎法的精髓：从一组核心假设出发，推导出整个系统的必然生态。

商业中的系统演绎者往往是战略架构师。

他们首先确立核心商业假设，然后以此为基础，推演出企业应有的业务结构、资源分配和市场策略。

系统演绎法最具代表性的企业家，就是贾跃亭。

他笃信生态协同、破界化反必然1+1>2，也坚信跨界、破圈、融合，才能在既有的旧价值中创造新价值。

贾跃亭的思维起初点，不是从物理定律出发，而是从一个商业公式的完美推演开始——如果A能带来B，B能促进C，那么最终X、Y、Z将形成一个闭环。

商学院的SWOT分析、波特五力模型，本质都是系统演绎的工具——它们试图为企业构建一个逻辑自洽的战略框架。

系统演绎法的力量和魅力，在于其对未来的前瞻性与逻辑的完整性，它能帮助企业在复杂、保守、创新乏力的商业环境中看到结构性的历史机遇。

这两种思维模式的异同，可以用一个简单的例子来说明。

第一性原理就像一个擅长挖地基的人，可以把地基挖得又深又直，系统演绎法就像一个建筑设计师，可以把房子建得又高又好。这两种思维并行不悖，各自分工，共同建筑起商业的大厦。

一如乔布斯，既是第一性原理的大师，他认为“手机应该只有一个按键”，也是系统演绎法的高手，他毕生都致力于构建硬件、软件、内容、零售的封闭生态。

那些既懂得如何深挖护城河，也懂得如何绘制大厦蓝图的人——才是当代商业领导力的核心要义。

本质上，乔布斯、马斯克、贾跃亭都是同一类人，颠覆商业世界的，要么是第一性原理，要么是系统演绎法，要么是这两种思想的集合。

两场时间的赛跑

几乎是在同一时间，两种思维方式迎来了它们的压力测试。

Model 3的产能地狱，可能是马斯克造车以来最严峻的挑战。从2016年3月31日发布，直到2016年7月底整车内外饰设计才冻结，彼时距离2017年7月1日正式投产已经不足一年时间。

另一个致命问题，不仅仅在于Model 3无法实现产能突破，更致命的是无法控制成本，Model 3极有可能亏本销售。

2018年特斯拉一直被各大咨询机构和媒体称为“距离破产最近的一年”。特斯拉在当年6月裁掉9%的员工；同年，又被曝出“特斯拉请求部分供应商退还之前其支付的资金，以帮助其实现盈利”。

也是在2016年，北京的乐视大厦，压力以另一种形式呈现。

生态系统的七个板块——互联网、内容、大屏、手机、体育、汽车、金融——每一个子生态都需要巨额资金支持。

贾跃亭的应对方式，是让已具现金流的板块（如乐视网）为尚未成熟的板块（如汽车）输血。

在系统演绎法的框架里，这是合理的，也是必须的：生态的完整性绝对高于局部损益。

在一段十几年前的采访视频中，贾跃亭描绘的蓝图，最能体现他的系统演绎法思想：

我们认为，乐视的电视恰恰会成为未来互联网电动汽车当中的显示系统和交互系统，而乐视的手机将会成为未来互联网汽车的大脑，它是它的计算中心，而乐视的EUI将会成为互联网电动汽车的神经中枢，而这辆互联网电动汽车就像我们的超级电视超级手机一样，它是架设在一个统一的云计算平台之上，它是架设在一个统一的AI平台之上，它是架设在一个统一的我们共享平台之上，所以从这个角度来讲，乐视是世界上唯一一个打通了互联网技术、IT技术以及汽车产业的核心技术、三电技术的唯一的一个公司，因为世界上只有乐视在既做互联网又做IT产品又做电视又做手机，同时又在做汽车。

追求逻辑的完整性，坚持系统演绎法，其实也为贾跃亭后期处理乐视危机的不果敢，不坚决埋下了伏笔，当然这是后话。

然而，现实世界的重力比想象的更沉重。

2016年11月，他在一封内部信中承认：“我们烧钱太快了。”

2016年乐视全球年会上，贾跃亭演唱了《野子》——“吹啊吹啊，我赤脚不害怕”。

2017年，贾跃亭赴美造车，被网友调侃“下周回国”，随后是波折的公司控制权之争、个人破产、高合背刺等等世态炎凉，英雄气短。

2018年，就在华尔街准备葬礼时，特斯拉上海超级工厂用10个月建成投产，Model Y提前半年交付。这场教科书级的绝地反击，让特斯拉起死回生，股价在2020年暴涨743%。

有意思的是，特斯拉在2008年、2018年多次濒临破产，只是比乐视多获得了几个月的关键资金支持。

马斯克也曾像贾跃亭一样，站在悬崖边，摇摇欲坠，欲哭无泪。

为什么美国人可以给马斯克一次又一次次涅槃和重来的机会，我们中国人就不能再给贾跃亭一次荆棘满路，王者归来的戏码？

两位枭雄的共鸣

贾跃亭是一个未来主义者，一直站在未来看未来，但贾跃亭的挑战在于：

他看到了2026年的图景，但必须用2015年的资源和2016年的团队去实现，这几乎是所有颠覆者的集体困境。

2013年前后，当中国互联网公司还在争夺视频流量入口时，贾跃亭就已看到“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态架构。

这不是简单的多元化扩张，而是基于用户未来生活全场景的逻辑性、系统性的设计：用户在乐视电视上观看内容，用乐视手机控制家居，开着乐视汽车完成通勤，通过乐视金融管理资产——一个无缝的、完整的数字生活闭环。

这就是系统演绎法的魅力，可以站在未来看未来，可以通过逻辑的推演，构建起一个理想国式的商业闭环。

系统演绎法的核心在于从一组核心公理出发，进而推导出整个商业系统。

贾跃亭的公理基于三个深刻的市场洞察：

公理一：工业时代的专业化分工所形成的各种无形壁垒，阻碍了创新力。时代呼唤真正的创新、真正的破界化反。生态创新催生了生态经济，生态经济会重构全球经济格局。

公理二：中国消费电子产业链已成熟到可以支撑快速、低成本的硬件创新与制造，硬件免费存在可能。

公理三：数字时代单一产品无法满足用户完整的体验需求，只有生态经济才是最优解。

从这些朴素的商业公理出发，贾跃亭的每一次落子，乐视的每一步扩张都呈现出严密的逻辑性：

如果内容需要分发渠道，就必须控制终端硬件；如果硬件需要差异化，就必须整合独家内容；如果生态需要资金循环，就必须布局金融；如果用户需要完整移动场景，就必须进军汽车。如果要实现汽车共享化，就必须在网约车平台、AI和自动驾驶展开布局……甚至，时间足够的话，我们也能看到乐视系统、乐视芯片的诞生。

我们可以把贾跃亭的梦想看成华为+特斯拉+苹果。甚至可以说，乐视从来都不是一家互联网公司，而是一家披着互联网外衣的工业联合体。

生态化反，不是营销概念，是真实可落地的超前战略。

贾跃亭设计的生态系统，需要各业务模块在特定时间窗口内达到临界点，形成协同效应。但在执行中，乐视遇到了三重时间错配：

第一重是资本耐心与生态成熟的时间差：资本市场的周期是季度，生态协同需要3—5年的培育期。

第二重是业务扩张速度与组织能力的时间差：乐视在数年内进入多个烧钱行业，组织能力和管理体系压力山大。

第三重是用户习惯变迁与技术实现的时间差：当乐视汽车还在研发时，用户已被教育期待一个10年后才会出现“智能移动空间”，而非简单的电动汽车载具。

尽管乐视帝国最终坍塌，但贾跃亭预言几乎全部实现——屏幕与屏幕、内容与硬件、移动空间与数字生活、AI与自动驾驶——正在被其他玩家以更克制的方式实现。

一是硬件负利模式：乐视电视以低于BOM成本的价格销售，通过会员费补贴硬件，这一模式后来被小米、华为等广泛借鉴，彻底改变了中国消费电子的定价逻辑和游戏规则。

二是内容与硬件的深度整合：乐视最早实践了“自制内容+专属硬件”的闭环，如今已成为流媒体平台的标配打发。

三是多终端跨屏生态：乐视提出的“一云多屏”架构，让同一内容在电视、手机、车载屏间无缝流转，这比乔布斯的规划更早更超前更激进。

更值得深思的是，贾跃亭2014年布局的乐视汽车，当时被视为最疯狂的赌注。

但今天，智能电动车已成为所有科技巨头的必争之地，这再次证明贾跃亭系统演绎法思想的前瞻和伟大。

不夸张的讲，贾跃亭摸着石头过河，其他人则是摸着贾跃亭过河——构建生态，放慢节奏，强调可持续利润，不打闪电战，改打阵地战。

贾跃亭的经验和教训，成为一个个友商的给养和弹药。

跟贾跃亭一样，马斯克也是一个未来主义者。

很多年前我就说过，非自动驾驶燃油车就像骑马时用翻盖手机一样，但你不可能把好的想法强加给传统产业。它们只会执意消亡。

这个马斯克多年前的判断，已成为现实。

马斯克一直验证的，就是“第一性原理”。

从上海超级工厂的“中国速度”，到柏林工厂的一体压铸技术革新，再到端到端技术范式的真革命，特斯拉的每一步突破，几乎都能追溯到一个物理或化学底层科学的重新思考。

这种思维深度影响了中国的追随者们，最典型的就是李想。

他无惧唱衰，独辟蹊径，押宝增程式路线。之所以如此，就是看到中国新能源市场的国情和车位稀缺的基础刚需，于是成就了第一性原理另一个版本的落地实践。

今天回望，贾跃亭与马斯克恰似两个方向的探路者，最终却殊途同归。

借助“桥梁战略”，贾跃亭苦尽甘来，造车之路终于走上正轨，FX SUPER ONE成功下线，只需要小小的成功，我们可能就会看到贾跃亭苦尽甘来的翻身传奇。

贾跃亭的尝试，尽管迎来一种惨烈的局面，却一直鼓舞着全世界的创业者：

在巨头林立的时代，颠覆者必须敢于想象另一种系统、另一种连接、另一种可能，鼓足勇气，为梦执着，全力以赴，自在轻盈。