宜家关店潮：是“断臂求生”的清醒，还是“水土不服”的溃败？

宜家要大规模关店？传闻成真。

1月7日，宜家中国发布公告：2月2日起，将停止运营包括宜家上海宝山商场、宜家广州番禺商场、宜家天津中北商场、宜家南通商场、宜家徐州商场、宜家宁波商场和宜家哈尔滨商场在内的七家线下门店。

这是宜家入华来争议最大的一次关店，不仅关店数量比以往多，还遍布上海、广州、天津、宁波等经济发达的一二线城市。在社交媒体上，宜家员工发帖抱怨离职困境，各地普通消费者更多的是流露出不舍和惋惜，甚至出现中国宜家退出中国市场的传闻。

事实上，宜家中国在中国还保留有34个线下门店、3个自有数字化渠道以及2家电商平台旗舰店。宜家中国此次关店，只是优化渠道布局，而不是要放弃中国市场，这让其他城市消费者宽慰不少。

宜家中国已经证实“大盒子”模式已经不适应当前的市场环境，这是一次集中关店正是为了生存和未来增长而自我革新的开端。

不仅是关店，更是时代的终结

说起对于宜家的第一印象，很多人会想到蓝黄配色的巨型建筑、可以睡觉的样板厅、笑脸相迎导购员，还有那19.9、199、599的价格标签。

回溯宜家中国发展史，1998年宜家在上海徐汇开出中国大陆首家门店，凭借“北欧简约+高性价比+自助体验”的独特模式，迅速成为中国消费者心中理想家居生活的代名词。

彼时中国城市家庭普遍处于住房改善与首次置业阶段，对整屋家具需求旺盛。很多家庭愿意驱车数十公里，花上半天甚至一整天，在宜家“逛、吃、买”。宜家中国的成功，完全建立在特定时代背景下的消费习惯之上。

然而，随着中国城市化进程深化与电商崛起，这种线下体验式消费的模式已显疲态，关店在意料之中。不过，此次关闭的7家门店中，不乏上海宝山商场宜家店、宁波商场宜家店等具有象征意义的“功勋店”，尤为令人唏嘘。

上海宝山宜家商场，建筑面积超5万平方米、一度号称“亚洲最大宜家”的巨无霸，还是电影《飞驰人生》的取景地。对无数上海乃至长三角家庭而言，这里是孩子第一次坐儿童餐椅、情侣第一次共同挑选沙发的地方，承载了无数上海家庭的记忆。

宁波宜家商场则是浙江首家宜家商场，2013年才开业。犹记得，开业当天店里人潮涌动，连吃饭都得排队。对于许多江浙家庭来说，这里不仅是购买家具的场所，更曾是完成第一次“宜家式”布置新家的起点。

可惜一代人的情怀终究敌不过宜家中国冰冷的财务报表。商业如战场，始终遵循“优胜劣汰”的生存法则。如果不能适应新的商业环境，“蓝盒子”或会被一家家关掉，同时会有新的“绿盒子”“粉盒子”“红盒子”来替代它。

传统“大店模式”为何失灵？

宜家中国一次关七家店，官方给出的理由是：优化渠道布局、构建业务韧性。官方措辞谨慎而体面，说到了实际问题，但没说到关键点。深入剖析可以发现，此次集体关店背后是一场深刻的商业模式危机。

新零售时代效率为上，店面大不再等于“强”，反而意味着又重又慢，宜家中国的“坪效危机”悄然而至。

宜家门店选址多在城市远郊或新兴开发区，占地3万至5万平方米，依靠一站式家居购物吸引客流。这种大店模式在电商尚未普及的年代很有优势，可惜时代变了。

在房地产低迷、婚育率下滑的背景下，购置整屋家居用品的人数大幅锐减。另外，由于运营效率低，大量人流并未转化为有效销售，许多消费者去宜家并非为了购买，而是“蹭空调”“遛娃”，甚至只是打卡拍照。

客流量锐减、消费意愿不足导致坪效承压下降，而高昂的租金、物业费、水电及人力等刚性成本居高不下。这种入不敷出的局面，最终导致盈利能力下降。‌

全友、顾家等中国家居品牌强势崛起，通过供应链整合以及高效的物流配送，对宜家中国进行降维打击。宜家中国赖以生存的“北欧设计+平民价格”护城河，正在被中国本土品牌快速填平。

在产品方面，索菲亚、源氏木业、林氏木业、网易严选等品牌，不仅价格更具竞争力，设计还更符合中式户型、家庭结构和审美偏好。在服务方面，本土品牌提供免费测量、送货上门、安装售后等服务，不仅包邮还包安装，而宜家则还停留在买回去自行组装的年代。

另一大关店动因，直接体现在财务报表的颓势中，销售额年年下滑，宜家中国被迫战略收缩，通过关店来止血。

2024财年，英格卡集团全球营收为418.64亿欧元，同比下降5.5%；净利润为8.06亿欧元，同比下降46.5%。其中，宜家中国市场销售额为111.5亿元，同比上一财年的120.7亿元，减少近10亿元，与2019年巅峰期的157.7亿元相比，缩水近三成。

传统“大店模式”为何失灵？这个问题的答案已经非常明了：消费需求升级、竞争格局重塑，使得偏向重资产的传统大店模式，难以为继。

“小而美”的社区化突围

宜家中国大规模关店，不是终点，而是一场艰难重生的开始。其正以“小而美”的新姿态，在中国市场开启一场以社区为中心、全渠道融合、产品再定位为核心的突围战。

关店的同时，宜家中国进一步强调，接下来的两年内开设超过十家小型门店，包括将于2026年2月开业的宜家东莞商场和将于4月开业的北京通州商场。这类小型门店与传统大店完全是两个不一样的模式。

门店规模从万平米改成千平米意味着低成本，选址在社区和城市中心商圈让消费者顺路就能逛，降低决策与行动门槛。大卖场改成小展厅，空间变小有助于强化社交属性与情感连接，贴合新一代消费者消费习惯。

除了门店的更新换代，全渠道融合和数字化转型，也是宜家中国转型的重要任务之一。

宜家中国正构建官网、APP、小程序及电商平台旗舰店的全渠道网络，加速线上线下的无缝衔接与便捷触达。以往，买宜家产品只能去线下购买，现在购买宜家家居的线上渠道已经非常多元化，官网、APP、微信小程序，以及天猫、京东等主流电商平台旗舰店，均可以轻松下单。

宜家中国还大力推行“回购与再售”服务，意在响应中国消费者日益增强的环保意识，也契合当下理性消费、性价比优先的主流趋势，进一步拉近品牌与年轻一代的距离。

价格策略上，宜家中国不愿放弃曾经性价比优势。在2026财年启动会上，宜家中国宣布将投资1.6亿元用于提供超过150款更低价格的产品，其中70%的价格投资将集中在最受消费者喜爱的畅销产品上。

强化用户高频购买、高关注度的核心品类的价格竞争力，这一策略直指中国本土品牌抢占中低端市场的市场挑战。通过极致性价比有望吸引敏感型消费群体，夺回被林氏木业、源氏木语、网易严选蚕食的中低端市场份额。

面对“大店困境”，宜家选择直面挑战，主动“瘦身”、渠道融合、数字化升级，以“小而美”的社区化战略重构其价值链条，期待宜家中国的重生。

外资零售的“中国化”必修课

不得不说，宜家中国的这次调整，给所有在华外资零售企业上了一堂生动的课。

对外资企业而言，真正的风险不是市场变化太快，而是自己变得太慢。宜家主动关闭低效大店，转向更灵活、更贴近用户的社区化门店，说明成功的“大店模式”不是护身符，持续创新迭代才是生存之道。

中国零售市场变化很快，政策调整、技术跃迁、消费代际更替、竞争格局重塑，这些变量叠加，常令在华外资零售企业措手不及，这就要求企业具备极强的战略弹性与执行速度。快速应对风险和变革的能力成为外资企业的核心竞争力。

当然，无论是本土品牌还是外资企业，以消费者为中心是零售企业的生存法则。宜家向“小而美”转型，正是基于中国消费者对便捷性、服务体验与极致性价比的三重诉求的精准回应。其他外资企业同样需要转变运营思维，从以货为场转向以人为本。

时代不断变化，要改变的不只是门店的大小，更是经营的逻辑。宜家中国关闭7家门店，不是结束，而是一个新篇章的开始。这场“瘦身”能否让宜家重新找回增长的活力？时间会给出答案。