亚朵：酒店界“海底捞”凭何练就？

在中国酒店业的红海里，亚朵是一个让竞争对手既眼红又看不懂的存在。论规模，它干不过华住锦江；论奢华，它又够不上万豪希尔顿。表面上看，亚朵卡在了一个最尴尬的中高端夹缝中。按理说，这种定位最容易高不成低不就。

但2024年在行业陷入价格战+关店潮的低迷期，亚朵却以50%以上的营收增长，70%以上的利润增长逆势突围，成为行业唯一的高增长标杆。

这个让竞争对手眼红又费解的品牌，究竟靠什么在夹缝中撕开增长口子？其“住宿 + 零售”双轮驱动模式，又藏着怎样颠覆行业的底层逻辑？这次，海豚君就带大家来研究下亚朵的商业模式到底有何不同。

以下为详细内容

一、中高端赛道的溢价从何而来？

深入分析前，先简单介绍下亚朵业务与商业模式。 整体上，亚朵有酒店和零售两大业务板块：

酒店业务：截至2024年，亚朵的酒店业务占比67%。酒店业务又分为加盟和直营，商业模式和华住头部连锁基本一致，其中加盟业务营收占比接近60%。

加盟业务上，一部分是向加盟商输出品牌、管理、系统与服务而获取的持续性（加盟酒店营业流水的6%按月收取，包含2%的品牌使用费和4%的管理费）和一次性特许经营收入。总体来说与加盟规模（存量门店数量）、门店运营效率（RevPAR）强相关。

另一部分是为了保障品牌一致性，给加盟商统一提供标准化物资所带来的供应链收入，由于开店筹备期加盟商需要集中购买一次性物资，供应链收入会受到加盟扩张周期的影响，因此相较于特许经营收入来说波动性更大。

伴随2023年开始亚朵高速开店，可以看到近两年供应链收入占比有所提升。

直营业务：亚朵“起家之本”，需要从物业方手里租大楼，自己出钱装修，雇佣员工运营酒店，是标准的重资产业务。近年来伴随公司整体向加盟模式的轻资产业务转型，规模逐步收缩，直营业务占比从39%降至10%左右。

零售业务：亚朵的零售业务起步于2016年，初期定位“中产生活方式”，推行“全场景购物”。

依托线下门店点位售卖各种生活杂物、食品饮料、家居大件，品类繁多但品牌感不强，产品大多是依赖第三方代工或联名，缺乏核心 心智 单品，可以理解成“酒店版名创优品”。整体效果不好，和亚朵自身的酒店业务关联性也不强，只是作为酒店业务的补充。

2021年，亚朵正式创立自有品牌“亚朵星球”，砍掉大部分杂 物 ，聚焦与酒店体验最密切的睡眠场景，并开始在抖音、小红书上进行饱和式内容投放，并成立独立的电商运营团队将主战场转战线上。

2023年亚朵“深睡枕pro”推出后在线上暴火，带动零售业务爆发，目前零售业务在亚朵整体营收的占比已经从初期不到10%飙升到33%，成为公司的“第二增长曲线”，其中线上渠道占比超 90%。

由于亚朵的零售业务比较特殊，我们放在后文单独讨论。在此之前，我们先从对比视角研究下赚钱模式看似类似的亚朵和华住酒店业务，业务逻辑有何区别？

1、差异化切入中高端赛道，避开红海竞争

时间线拉回到亚朵成立的2013年。彼时，国内“经济型酒店四巨头”——如家、汉庭、7 天、锦江之星已经初步形成寡头竞争格局，CR4超过50%，“成本最优效率为先”是国内本土酒店发展的主旋律。

整体上，经济型酒店已经进入白热化竞争的红海阶段，在产品和服务高度同质化的情况下，为了争夺客源，各品牌只能通过价格战吸引顾客。此外，“四巨头”仍在通过并购进一步扩大规模，挤压中小品牌的生存空间。

另一方面，国内的高端酒店则以四、五星级酒店为主，五星级以上的市场更是被国际品牌完全垄断，主打大而全的全服务模式（标配完整的餐饮、会议、康乐中心等设施），偏重品牌溢价和物业升值。但往往都是重资产投入，单店投资通常超5亿元，回收期长达 10-15 年。

在这个背景下，亚朵主动放弃了经济型和高端酒店，直接切入当时仍处于蓝海市场的中高端赛道，进行差异化竞争。

来源：中国旅游饭店业协会，海豚研究整理

2、砍掉冗余配置，聚焦体验

可以看到，从定位上来说，亚朵聚焦的是中高端客户群体。这类群体往往有清晰的消费取舍：既不满足于经济型酒店的基础功能与粗糙体验，又不愿为高端酒店的非必要服务支付“冤枉钱”。

基于此，亚朵从诞生初期的经营理念就将顾客体验置于战略核心位置，在保证顾客体验的基础上再通过精细化管理实现成本和效率的平衡。海豚君具体归纳了三个方面：

a）重软装，轻硬装：

相较于传统中高端酒店的“重硬装，轻软装”，亚朵反其道而行之，将预算重点分配在消费者看得见、摸得着的感官细节上：

首先，亚朵客房的硬装以“实用耐看”为原则，摒弃复杂造型与豪华石材，采用“快装式”施工，硬装仅满足顾客的基础居住需求（隔音、防水、安全），其他非关键区域简化处理，相较于传统酒店来说工期大幅缩短。

软装方面，客房内，基于对商旅人群睡眠质量普遍偏低的深度洞察，亚朵将预算重点投入到消费者的睡眠体验上，定制记忆棉床垫、深睡枕、控温被等一系列床品成本占到软装总预算的40%以上，远高于华住旗下全季、桔子等中高端酒店（20%-30%）。

客房外，相较于全季的“千店一面”标准化设计，亚朵的每家门店在筹备期，设计团队都会实地走访当地博物馆、非遗工坊、老街巷，挖掘 3-5 个核心文化符号，并把当地的文化符号通过摄影作品、竹居书屋等方式模块化植入到门店装潢中，打造 “一城一店” 特色，提升顾客的人文体验。

这种模式既降低了单店装修与改造的成本，又可以通过文化体验提升了品牌溢价与客户粘性。

b）“更有温度”的服务：

对于服务阶段，亚朵的思路是基于“峰终定律”——“人们对一段体验的记忆与评价，主要由体验中最强烈的情感点（峰值）和结束时的感受（终值）决定，过程时长与平均感受对记忆影响极小”。

亚朵把用户旅程拆解为17个核心触点，全面覆盖预订-到店-入住-离店-复购全周期，并将有限资源优先分配给“峰终触点”，以实现投入产出比的最大化。具体来说，亚朵要求在服务的全流程中至少打造2个过程峰值和1个离店终值峰值。

从下图可以看到，固定基础峰值作为亚朵打造自身品牌最核心的体验标识，亚朵要求在所有门店、所有场景，针对所有客户无差别执行。

如果对比华住旗下的中高端酒店来看，虽然大堂奉茶、快速退房等服务动作存在相似性，但无论是从服务细节的颗粒度还是落地执行效果上看，亚朵要明显更胜一筹。

另外，在固定基础峰值之外，亚朵还要求员工根据客群类型、出行场景、用户偏好等方面灵活调整创造“动态峰值”，让不同客人感受到专属化体验。比如，针对赶早班机的旅客，员工会在前一天晚上和顾客确认并提前为客人将早餐打包。

同时，亚朵给予全体一线员工500元可以自主决策的服务支出，对于一些突发情况，可以无需向上级请示为客人创造动态峰值惊喜。虽然其他中高端以上的酒店也有类似的机制，但下放深度和日常化程度远不如亚朵。

通过上述分析，在海豚君看来，实际上亚朵的创新点在于把无形的服务拆解成了具象化、有明确价值主张的服务产品，且每个产品都有清晰的“用户场景 + 交付物 + 价值点”，这样既避免了个性化可能导致的零散的员工自发行为，又能确保不同门店、不同员工能稳定输出一致的“温度感”，实现差异化和效率的平衡。

有了产品化的服务以及每个服务产品的交付标准、边界，问题是亚朵如何保障员工服务落地的一致性？我们继续分析：

来源：混沌学园

c) 双轨管理，充分放权，高效反馈

为了服务的稳定落地，亚朵采取双管理者机制，即“现长+政委”共同驻店，二者均由集团直接派驻，拥有独立汇报线和考核体系：

具体来说，现长可以理解成传统酒店的总经理，全面负责酒店日常运营管理，推动17 个关键服务触点SOP落地，监督员工等服务行为，考核指标为RevPAR、入住率、客户满意度等核心经营指标，是酒店的“业务CEO”。

而政委作为亚朵组织架构的特色一环，核心使命则是负责打造有温度的团队，保障服务价值观的稳定输出，对人负责。从下图可以看到，亚朵对于政委的考核聚焦于文化践行度、员工留存率、员工满意度等非营收相关的指标，是酒店的“文化CEO”。

实际上，由于亚朵这套依赖服务的打法最终载体是员工，员工的状态直接决定了服务的温度。因此政委在其中扮演的角色至关重要，充当了一线员工能力建设的第一责任人。

只有通过反复不断的日常晨会分享、案例复盘、团队活动等“文化渗透”形式，并给予员工充分的关怀和尊重，才能让员工在实际服务顾客中真正践行“有温度的服务”。

因此，在海豚君看来，政委是亚朵服务体系的“压舱石”。毕竟，服务业的竞争最终是人的竞争，谁能更好“激活”一线员工，谁就能提供更优质的服务，并最终留住客户。因此，政委实际上是从组织层面解决了“服务如何稳定落地”的核心难题。

根据2024年中国连锁酒店服务质量白皮书里的数据，从下图可以看到，亚朵的服务一致性&员工留存率要远高于行业平均水平。

在实际运营过程中，现长不干涉政委的文化与人事管理，政委不参与具体的业务决策，二者均为酒店的最高管理者，职级相同，均直接向区域负责人汇报。

另外，在服务质量与员工管理两个关键领域二者又深度协同，确保“标准化服务+个性化温度”的统一输出，这也是亚朵能在中高端酒店市场持续领先的底层逻辑。

另外，从酒店经营的角度，由于政委及酒店服务人员的增加，虽然亚朵的人房比（平均一间客房配备多少员工）要高于同档次其他酒店，增加了酒店管理成本。但从酒店运营的核心指标对比来看，在入住率（OCC）相差不大的情况下，亚朵的日均房价（ADR）要明显高出同档次其他酒店（桔子水晶、璞隐）5%-10%左右，而溢价的来源就是海豚君上述分析的服务的差异化。

除此之外，这种体验至上的打法，往往也能极大程度上强化客户粘性，培育牢固的核心客群。反映到数据上亚朵核心会员的复购率也要高出行业平均水平5pct以上，这些稳固的客群可以让亚朵在行业下行期更具韧性。

总结一下，海豚君认为，和华住的中高端酒店相比（全季、桔子水晶等）相比，亚朵实际上放弃了与华住在规模和标准化上正面竞争，差异化选择从体验入手，通过服务产品的个性化及高效的反馈，让服务环节更加细腻且具有温度，最终形成高人力投入→高体验溢价→高ADR→高RevPAR的正循环。

二、从“卖客房”到“卖睡眠”，打造“深睡信徒”

以上是亚朵如何用差异化在中高端赛道站稳脚跟。接下来再来探讨下亚朵近年来高速成长的零售业务。虽然亚朵不是第一个尝试零售业务的酒店，但把零售真正做成“第二增长曲线”的，行业内找不到第二家。

从下图可以看到，亚朵的零售业务2019年还不到一个亿，短短5年时间，2024年亚朵的零售业务就已经实现营收22亿元，占比达到30%，问题是，亚朵如何做起来的？

a）赛道选得好，大单品没烦恼

和酒店业务切中了彼时仍处于蓝海阶段的中高端赛道一样，海豚君认为亚朵零售业务能够爆发，很重要的一个原因是聚焦了睡眠赛道。

由于现代社会生活节奏加快，工作强度大，睡眠问题愈发凸显。从下图可以看到，根据中国睡眠研究会发布的《2025中国睡眠健康研究白皮书》，目前我国人群夜间平均睡眠时长为 6.9 小时，65%的人群每周出现1-2次睡眠困扰，且中度和重度困扰人群占比仍在提升。

在此背景下，消费者对助眠与改善睡眠质量的需求更为明确，而床品作为人们高频接触的核心睡眠载体，越来越多的消费者选择购买家床品来改善睡眠质量。

而在床品中，沙利文的调研显示，消费者认为枕头对睡眠的影响最高，因此亚朵选择了从枕头作为突破口。

b）聚焦消费者睡眠体验，产品创新切中痛点

在亚朵推出大单品深睡枕之前，传统家纺行业的枕头普遍以“支数”（纱线粗细，越高越柔软细腻）、“克重”（单位面积重量，越高越厚实保暖）为两大重要参数，核心原因在于这类指标可以通过产线统一控制，质量稳定、品控简单，因此普遍来说市面上的产品同质化严重，市场集中度极低，没有明星产品，CR5常年在5%以下。

但问题在于无论是“支数”还是“克重”，实际上只停留在枕头的基础品质上（软硬&厚薄），并未触及睡眠的核心矛盾即人体睡眠是动态过程，需要动态适配。（睡眠过程中人体的温度以及人体不同部位的压力分布均不相同）

基于此，亚朵的研发团队在2023年正式推出深睡枕 Pro1.0，解决了动态稳压与智能控温两大睡眠痛点。压力方面，亚朵的深睡枕采用“三区设计”（头部承托区 + 颈部支撑区 + 肩部贴合区），不同区域硬度不同（头部区软、颈部区硬、肩部区中等）以分散颈椎压力，让颈椎保持自然曲线，压力分布均匀在舒适阈值内。

温度方面，亚朵的深睡枕面料采用“凉感纤维 + 吸湿排汗层”，表层凉感纤维可以降低人体入睡时的体表温度帮助快速入睡，内层吸湿排汗层可以吸收夜间汗液（避免潮湿），实现 动态恒温。

基于对消费者睡眠的深度洞察，亚朵的初代深睡枕上市即卖爆，9个月时间就冲到了全平台品类第一。

c）酒店业务“输血”，高频带低频

酒香也怕巷子深，真正让亚朵零售业务爆发并形成品牌粘性最关键的一步离不开自身酒店业务的加持：

一方面，亚朵酒店的各子品牌均配备了深睡枕，让酒店客房成为枕头最直接、最有效的展示和试用空间。这种“所用即所买”的体验极大程度降低了消费者的购买决策门槛，提升了转化率。

通过数亿人次在酒店的亲身体验，亚朵成功在消费者心中建立了“用亚朵枕头=高品质睡眠”的强关联认知，而这种认知一旦形成，便构成了强大的品牌护城河，毕竟顾客真实的体感强过任何广告。

另一方面，亚朵通过自有官方APP 打通了住宿与零售的会员体系，住宿积分可以100%抵扣零售消费，零售消费也可累计住宿积分，这也意味着亚朵酒店的1亿+会员将成为零售业务的天然流量入口。

进一步思考，实际上亚朵用高频的住宿场景，解决了低频零售业务信任门槛高、获客成本贵、转化效率低三大痛点，而购买亚朵零售产品的用户，也会因为“睡眠习惯认同”，在下次出行时优先选择亚朵酒店，形成 “高频带低频→低频反哺高频” 的正向循环，而这才是亚朵真正的竞争壁垒。

这种会员系统的双向复用显著提升了会员的全生命周期价值，实现了单客价值的最大化。根据公司公告，2024年亚朵60%零售收入来自酒店会员，而67%的活跃零售会员又同时产生了住宿消费，形成了交叉销售。

d）KOL种草，引导睡眠话题

在营销方面，亚朵在抖音、小红书等内容平台聚焦睡眠场景和失眠人群进行流量投放。

以小红书为例，亚朵邀请李诞、papi酱、鲁豫等头部KOL，以“深睡体验官”、“颈椎救星”为话题，通过直播、对话访谈等形式，从生活方式角度深化“深睡”理念，强化亚朵星球在睡眠领域的专业心智，吸引了大量用户发布 UGC 内容，形成“种草 - 拔草”的社区传播效应。

来源：小红书亚朵星球

三、小结：

通过全文的分析，可以看到亚朵通过 “体验深耕 + 场景协同”成为了重构酒店行业逻辑的创新者。其核心竞争力在于构建了双业务相互赋能的增长生态，既在连锁酒店赛道打破了 “规模至上”的行业惯性，又在零售领域打通了“场景价值变现”的全新路径。

对于酒店业务，在海豚君看来，亚朵的经营理念和海底捞高度一致—均是以价值观驱动的服务体系为根基，通过标准化 SOP + 员工授权的双轮驱动，构建消费者全方位的体验闭环，辅以组织保障 + 人才体系的长效支撑，最终实现高客户复购率与品牌溢价。

而零售业务的爆发，实际上是亚朵基于酒店业务场景价值的深度挖掘与战略延伸。通过聚焦睡眠赛道、打造“深睡枕 Pro”等核心大单品，亚朵精准切中了消费者痛点，摆脱了早期 “酒店版名创优品” 的同质化困境，并依托酒店场景作为天然“体验场”，让数亿人次的住宿体验转化为零售消费的信任基础，形成 “高频住宿导流低频零售、零售心智反哺住宿复购” 的闭环。

<正文完>

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