“新业务规模将达6亿元”，这家出版机构的营销发行追上渠道变化了

文/李兆

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商务君按：面对图书市场的变化，出版机构纷纷寻找转型路径。童书品牌呦呦童采取的是“内外兼修”的策略：对内开启品销一体化探索，2025年自营零售业务销售额达2000万元；对外，与出版社、经销商合作开展图书定制业务，2025年该板块实现2.5亿码洋规模，2026年有望增长至6亿元。采访中，呦呦童创始人陈彦透露了他们的营销发行体系转型过程。

在童书品牌呦呦童创始人陈彦看来，2025年的图书市场未现明显向好或向坏的转变，行业固有问题依然存在，核心差异在于出版机构能否将转型思路真正落地。“如果说有什么不同，2024年有的人还没有想明白营销发行要怎么玩，2025年有些人反应过来也开始动手了。”但是出版机构转变的同时，渠道逻辑也在变，这就要求大家不能固守单一的转型路径，要紧跟渠道的变化而变。

面对销售增长乏力，市场乱价严重、广告费上涨明显等问题，呦呦童采取了“内外兼修”的应对策略——对内，2024年启动自营零售业务，探索“品销一体化”路径；2025年持续加码，扩大自营规模，在行业销售不太乐观的当下，他们凭借自营体系稳定核心销量、保障现金流。对外，深耕图书定制化服务，2025年该板块实现2.5亿码洋规模，既拓宽了营收来源，更提升了品牌在细分领域的影响力。

对于2025年在营销发行领域的探索，陈彦总结道：“有遗憾，但也看到了一些新的机会点。”

自营补位：从内容生产到品销一体

陈彦口中的“遗憾”，指的是自营零售业务。其实她早几年就察觉到这一业务的价值，只是彼时品牌发展条件尚未成熟。

“那些大型出版机构，早几年就已在布局自营业务。”陈彦分析，在平台开设自营店的核心前提是充足的产品，“大型出版机构有足够的货盘宽度，搭建店铺体系相对容易，且在各平台的自营体量都不小。他们的核心突破点是打造单品，持续在多渠道推进单品渗透，这一路径多年未变，只是随市场变化呈现强弱、增减的波动。”

呦呦童的发展路径则有所不同。2018年品牌成立后，每年仅推出约100个新品，因此长期与出版社形成“分工协作”模式——呦呦童专注内容策划，出版社负责制作与发行。但从2023年起，市场环境逐渐恶化，“书越来越难卖，即便为渠道提供比较好的优惠政策，也难以提升销量，甚至出现‘劣币驱逐良币’的现象。”察觉到行业的变化，加之品牌已积累起一定的品种规模，陈彦在2024年果断转型，从单纯的内容生产转向“内容生产+自营零售”双轨模式，正式开启品销一体化探索。

目前呦呦童的自营业务已形成三大板块：一是在京东、当当、天猫等传统电商平台开设23家自营店铺；二是布局抖音、微信视频号、小红书等新媒体渠道，通过达人带货、自主拍摄推广视频、开展自播等方式实现销售；三是发展分销业务，支持分销商一件代发。与2024年侧重渠道搭建不同，2025年其核心是加大投入、深化运营。

人员配置上，自营团队从2024年的1人，扩充至2025年6月的7人，下半年进一步增至10人；平台运营上，在抖音账号稳定后，逐步攻克小红书、微信视频号等难点渠道。“传统渠道运营经验充足，但新媒体平台仍需摸索，比如微信视频号侧重私域属性，我们打磨了数月，直到10月初才研究透，目前订单量已达1.3万单。”

如今呦呦童自营业务已进入常态化运营阶段，涌现出多个成功案例。以《中国国家地理文化百科》为例，该书初期在传统渠道销售乏力，品牌转而发力自营渠道，拍摄数百条推广视频并在抖音投流运营，仅4个月，在抖音平台的销量就达2.4万套，全平台累计销量突破4万套。“自营渠道的销量有突破，才能吸引传统渠道的关注与重视，后续发货时也能获得更多推广配合。”截至目前，该书自营与渠道总销量稳步提升。

陈彦透露，2025年呦呦童自营零售业务销售额达2000万元。“受限于产品数量和资金压力，我们的销售额不高，但‘麻雀虽小五脏俱全’，也算实现了自产自销。”稳定的自营业务不仅让陈彦对产品销量拥有更多自主权，更在现金流方面筑牢了根基。当然遗憾仍存，她坦言：“如果能提早3年布局就好了，那时的自然流量更高、广告成本更低，也有更充足的时间搭建、完善渠道。”

定制增量：针对渠道痛点开辟新赛道

与自营零售的“遗憾”相对应，陈彦眼中的“机会点”，来自图书定制业务。

图书定制并非行业新模式，历来是出版机构与下游渠道开展策略博弈的重要手段。但近年来，大型经销商主动出击寻求定制合作，定制产品在其品类结构中的占比不断提升，独家合作期限也从阶段性独家升级为永久独家。

在陈彦看来，定制出版业务的持续升温，原因在于经销商面临的“战略性缺品”。“经销商既不愿长期推广利润微薄的头部产品，也不想主推陷入‘价格战’、盈利困难的品类，因此亟需找到能主导市场节奏、掌握控价权的独家产品或差异化版本，构建自身核心竞争力。”陈彦分析，加之近两年行业内已出现定制业务成功案例，为经销商大规模布局提供了可借鉴的经验。

经销商获取定制产品的路径主要有3条：一是自行购买版权、组建或收购编辑团队自主打造，但该路径资金投入大、团队培育和内容打磨周期长，并非最优选择；二是与出版社合作定制，部分经销商已开展此类尝试，选择合作对象时须综合考量出版机构的选题方向、品牌影响力、运营能力、配合度，同时结合自身市场运营实力评估；三是直接与呦呦童这类拥有大量原创选题的出版品牌合作——这也为呦呦童提供了新的发展契机。

2025年，呦呦童已与3家核心经销商达成深度合作，定制生产约200个图书品种，总码洋达2.5亿元。以与安徽合肥阔步婴童用品有限公司（简称“阔步”）的合作为例，双方8月接洽，历经两个月沟通谈判，确定两大合作模式：一是联合开发新项目，呦呦童依据阔步在定价、折扣、内容设计等方面的需求定向打造新品，目前已启动“声音启蒙书”“经典童话立体书”两大项目，阔步承诺两年内完成120万册销售目标，相关产品多数进入策划阶段，部分已完成排版优化；二是存量产品升级，针对“中国少儿百科全书”系列这种上市后长期面临低价竞争问题的产品，双方通过更换封面、调整定价等方式推出新版本，重新激活市场。

合作中，呦呦童始终坚守自身标准与底线：“不与无法控价的经销商合作，这类合作容易出现‘内耗’，最终扰乱市场；也不与出价过低的经销商合作，过低的定制价格无法保障产品质量，会损害品牌口碑。”

陈彦强调，无论经销商直接对接品牌还是通过出版社牵线，最终都会形成“品牌方+出版社+经销商”的三方协同模式。“三方角色必须清晰——出版社负责出版资质审核与发行管理，呦呦童专注内容创作与营销支持，经销商侧重渠道运营与销售落地。各司其职、高效协同，才能构建健康的合作生态。”

展望未来，她预计基于现有合作模式和渠道信心，2026年图书定制业务规模有望增长至6亿元。

营销赋能：贯穿双业务的增长引擎

穿插在自营零售和产品定制之间的，是贯穿始终的营销工作。在陈彦看来，当下市场环境中，营销应先于销售，核心逻辑是通过有效营销推动销售转化，甚至呦呦童布局自营零售的初衷之一，就是将零售渠道作为产品营销的重要试验场。

新媒体是呦呦童营销的主战场。针对每个重点图书产品，团队会打造数百条推广短视频和图文“笔记”，“这种‘生产’不是简单对图书内容进行介绍，而是二次创作，要结合不同渠道用户特点、关注方向对图书内容重新打磨。”海量内容投放后，团队还会持续测试爆款模板，摸索各渠道运营逻辑，优化投流策略，进而实现核心内容的裂变传播。

呦呦童在营销领域的探索，不仅带来了品牌曝光和自营销量的提升，也为其赢得了更多发展机遇。“虽然目前跟我们合作定制项目的经销商都与我有十几年的交情，但我想，呦呦童在新媒体渠道的营销能力，也是他们非常看重的。”无论是定制产品，还是交由出版社发行的常规产品，即便经销商没有硬性要求，呦呦童都会为产品配套完善的推广方案，“这是我们对品牌和产品负责的基本态度。”

当下出版机构都在主动求变，但陈彦坦言，这其中既有困难，也蕴藏希望。困难点在于，销售越来越扁平化，爆品愈发难出。内部来看，部分出版机构尤其是国有出版社，风险容忍度较低，加之需兼顾资产保值增值，在营销创新上往往较为保守；外部而言，虽然更多人入局新媒体，但愿意购买流量的出版机构日渐减少，即便此前有投入，随着流量回报持续走低，未来几年也会愈发慎重。“爆款少了，分销业务自然难做，毕竟只有有爆款商品，分销商才愿意带货，大家都在争抢现成流量。”而对于诸多出版机构寄予厚望的自营零售业务，陈彦也点出关键难点，自营零售极度依赖精细化运营，与很多出版机构原有的工作模式乃至薪酬体系并不“兼容”。

但陈彦也从2025年的行业变化中看到了希望。她认为，当前市场正处于“拨乱反正”的过程中，随着平台监管体系不断完善，市场自身的调节机制正在逐步淘汰“劣币”。“这绝非人为干预能实现的，最终要靠市场规律发挥作用。”她说，让市场回归本质，让真正热爱图书行业的人得以发光发热，这个行业就有未来。

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*本文图片由呦呦童提供

《出版商务周报》

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