广东
一份没有感谢语的退休公告，一场席卷多地的公寓门店清退，两个看似独立的事件背后，勾勒出一个时代转型的沉重侧影。
如今，随着郁亮与核心团队的谢幕，深铁系已全面掌权，泊寓正式迈入轨道时代。这究竟是告别二房东亏损泥潭、拥抱稳定资产的新生契机，还是将在母公司超过3600亿的债务化解漩涡中，继续承受输血与收缩的阵痛？
郁亮退场
资本市场用最冷静的方式为一位标志性人物画下句号。
郁亮辞任公告的措辞异常克制——没有评价，没有回顾，没有感谢。这在充满了温情致谢惯例的A股市场，显得格外醒目。它传递的信号清晰：当一个企业仍在负重前行时，历史就不会为个人落下温情款款的注脚。
从1990年加入万科，到2001年36岁执掌帅印，再到2017年正式接棒王石成为董事会主席，郁亮几乎定义了中国房地产的“职业经理人黄金时代”。他一手将万科的销售额从不到100亿推至近8000亿的巅峰。
然而，当2018年郁亮喊出“活下去”时，那个凭借杠杆与周转狂飙突进的时代已悄然进入尾声。这位敲钟人，发现自己所驾驭的巨轮已难以真正转身。
2024年万科爆发流动性危机，录得近500亿元巨额亏损。2025年1月，深铁集团实质接管公司经营，郁亮辞任董事会主席，“退居”执行副总裁。2016年1月8日，随着退休公告发布，他与这家企业的最后一丝职务关联被彻底切断。
泊寓在风浪中前行
郁亮时代的万科，从未停止对“第二曲线”的探寻。
长租公寓，便是其中承载厚望的赛道。
2014年，万科将住房租赁业务定为发展方向；2016年正式推出“泊寓”品牌。
2018年，万科将长租公寓升级为集团的核心主航道业务之一，成立独立事业部。
这一年，万村计划一度如火朝天开展，鼎盛时团队人数有300多人，在深圳全市范围内签下近2000栋村楼，每月需支付资金高达数亿元，而回报周期长达7-8年。
那个跑马圈地时代，为了抢占房源，泊寓的常态做法是以高于市场的拿房成本签约，一度被吐槽“面粉比面包贵”。
当时在一个深圳宝安区福永，某个房源项目23元/平米起拍，按照市场的算账逻辑最终能接受的价格是45元/平米，泊寓最后以69元/平米成交。
这些做法，给泊寓埋下了炸弹。
一旦市场下行，便立即沦为吞噬现金流的“无底洞”。
2025年 1 月-11 月，深圳泊寓营业收入10.5亿元，利润总额亏损1.10亿元，净利润亏损8881.32 万元。而在2024年，深圳泊寓营收12.4亿元，净利润3194.73万元。
亏损原因也解释得很清楚，“本年（2025年）由于万村租约进入调涨周期，部分楼栋出现亏损”。
为了要活下去，泊寓清退部分亏损门店也是遵循市场规律的做法。
郁亮后来反思：“我们太天真，低估了社会的复杂程度……‘二房东’模式让万科付出了很大代价。”
在万科2021年业绩推介会上，郁亮向投资者诚恳道歉，再次解释了业绩下滑的主要原因：其一是万科分布管理、充分授权的方式，不适应竞争激烈的大环境；其二在转型赛道的探索，根据成本法会计准则要求，在财务报表中体现的成本费用达80亿元，通过折旧摊销对报表利润存在影响。
这80亿元学费，就有一部分是给“二房东”模式支付的。
截至2025年12月末，泊寓继续保持集中式公寓行业开业、管理规模第一，管理房源超26.9万间，较9月底的28万间环比减少1.1万。
这个数据或许印证泊寓在万科集团危机下的“断臂求生”。
这一决策冷酷却现实，揭示了企业转型中一个根本性原则：新业务的独立生存能力，远比其战略故事重要。
在住房租赁这一利润微薄的行业，单纯追求房间数的扩张是危险的。如果规模的增长没有带来健康的利润和现金流，那么规模越大，风险敞口也越大。
任何商业模式的构建，都必须测试其在市场下行期的抗压能力。依赖刚性成本支出、却无法掌控收入端的二房东模式，具有天然脆弱性。
意味深长的是，就在清退亏损房源的同时，泊寓早已悄然转向——其全国开业房源中，纳保房源超过13万间，超过60%已纳入各地保障性租赁住房体系。
这预示着一个更可行的未来：与政策同向，以更轻的模式、更稳定的客源，寻求长期而稳健的生存。这或许才是“活下去”之后，真正值得探索的道路。
未来，纳保超13万间的泊寓如果可以顺利发行住房租赁REITs，或许就是下一个转机。
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