为什么是宜联生物？

半个月前，宜联生物与科伦博泰达成了一项意味深长的和解协议：科伦博泰将分享宜联6款ADC产品的未来收益。这起历时已久的知识产权纠纷最终以“分利”画上句号。

或许是拿掉了这层“紧箍咒”，宜联在做新的deal时，明显奔放得多：1月9号，公司宣布和罗氏达成新的独家许可协议，将B7-H3 ADC（YL201）除大中华区外的全球权益授权给罗氏，首付款一下子拉到5.7亿美元。

这个数字不亚于一场IPO，并且还不用稀释股权。

和两年前授权给罗氏一款c-MET ADC（YL211）时5000万美元的首付款相比，这次的交易价暴涨了十倍有余。考虑到MSD百亿美元引进科伦博泰ADC平台，罗氏这次进一步押注从同一个办公室里走出来的宜联生物，大有一股“分庭抗礼”的味道。

只不过，M司是从零到一做ADC，而罗氏本身是ADC的重磅玩家、第一个正式商业化成功ADC的发起人，如今进度全面落后。所以说，MNC大厂的效率啊，真的是玄学……

ADC大抵上是中国创新药这一轮BD热“梦开始的地方”，8201的大火，反过来带动了中国的ADC。不过，最近一段时间MNC引进的方向从ADC和双抗也逐渐向各种治疗领域和技术机理四散深化。

但这一次，宜联再次用一个不俗的首付款的deal，延续了ADC这个品类的热度，这是对其平台价值的肯定，也再度续写了中国ADC的荣光。

出走的决心

作为靠“大输液”发家的制药公司，科伦的执行力是业内出了名的强。

回头想想，大输液是一个“创新度”相对较低、产品差异化优势耕耘空间小、但在那个唏嘘的年代里使用量极其大的一个品类，所以布局者众多，每个人、每家企业但凡有点渠道都能挣点业绩。

但军人出身的肌肉刘愣是把大输液做到了全国第一，科伦的确是在执行力上卷到极致的一家公司。

据深蓝观采访，刘革新制定了一条“24小时复命制”的铁规，要求员工接到一个需求后，一定要24小时之内答复，即使没有做出决定，也要处理掉这个需求。这一条规定对全体员工有效，不管身处哪个岗位。

因此，到了科伦biotech上，面对创新管线的布局和follow，科伦看起来也是轻科学、靶点、机理那一套东西，更强调了执行力。这种风格或许和需要“工程化”能力的ADC天然的相匹配。

科伦博泰在2012年开始大力押注ADC。中间创新药从靶向单抗火到PD-1再火到双抗、疫苗、mRNA，科伦能做到初心未改，这一点倒是难能可贵，所以到了十年后的2022年，也开始进入全面的收获期。

创新这块的灵魂人物是王晶翼，是整个科伦创新业务的当之无愧的二当家，薛彤彤和蔡家强是其左膀右臂。而或许是受不了刘革新这种“军事化”的管理，抑或是想要更深度去拥抱一些科学、资本这些高大上的东西，这几个人先后出走。

蔡和薛于2020年一起创办了宜联生物，因为都曾在科伦博泰的核心研发部门担任要职，所以便有了后续的专利诉讼。

不过值得玩味的是，为何后面王晶翼先后传出去扬子江和华海这样的传统公司，而非直接加入老同事的公司，不知道是如今biotech的待遇跟不上，还是昔日的办公室政治过于严肃。

不过宜联的起步和发展，多多少少还是享受到一些科伦博泰光环的荫庇，如今官司结束，对二者也算是一个好的结果。而解绑后的宜联，手握MNC和本土新秀的背书，其在资本市场的冲劲，大概率不会输这两年大热的ADC新秀映恩。

工程化的胜利

宜联生物的英文名叫“MediLink”，很好理解，公司就是研究ADC 新Linker技术的。

ADC药物的开发，有几个需要平衡的要素：杀伤力、稳定性和副作用。靶点决定了适应证和杀伤方向，没啥好耕耘的，更多是和企业战略选择有关；载荷的方向多趋于更高毒性，并且在亲疏水之间找到一个平衡，目前新一代技术大差不差。

所以，Linker是一个比较能体现企业匠心和设计的地方。

宜联的TMALIN平台，是其每次出圈都会去大肆宣讲的一个概念。Tumor Microenvironment Activable LINker，这一长串英文其实很好理解，就是让药物在肿瘤微环境（TME）也能发挥作用。

传统ADC多依赖内吞，需要有抗体的结合才能让毒素进肿瘤细胞内发挥杀伤作用。但首先，肿瘤细胞上抗体的表达本身是一个“概率问题”，其次耐药也是很多单抗类药物的痛点之一。这时候，在肿瘤外的微环境里去大量富集毒素，就是宜联的解法之一。

其次，当下ADC选用的主流毒素是喜树碱衍生物，这是一类疏水性毒素，好处是更容易穿透细胞膜，坏处是不溶于血液，在血液里容易互相粘连、聚集。这会导致药物很快被肝脏代谢掉（半衰期短），或者引起严重的免疫反应。

宜联通过Linker上的亲水性设计，能很好地避免了喜树碱这一类疏水性毒素的缺点。

所以，通过TMALIN+喜树碱这样一个底座，宜联的ADC平台能很好的去适配各种靶点，因此也是很多想涉足新瘤种ADC药企的很好的合作对象。

BioNtech就不说了，公司在新冠期间大发横财，如今想各种转型，东西南北各买一通，ADC不仅买宜联，也买映恩的；

罗氏是自己的ADC发展不顺，内部技术迭代难，没办法只能靠BD引进；

再鼎靠着宜联这样的合作伙伴，强化自己一直受资本市场诟病的自研能力；

而复宏汉霖，这两年匠心独运，在HER 2单抗和PD-L1 ADC这些小众领域发力，从往日的biosimilar一下子来了个二级反转，这种“小众”似乎也合乎宜联的口味，所以后者的配合很是顺畅……

盛宴背后的隐忧

除了罗氏、默沙东，放眼全球，辉瑞、艾伯维等巨头都在疯狂补齐ADC板块。在这个过程中，中国公司似乎成为了全球ADC技术的“兵工厂”。

这背后的逻辑在于：ADC不是科学发现，更多是一个精密制造的工程化问题。它需要将抗体、Linker、Payload三个模块进行成千上万次的排列组合与工艺调试。

中国拥有庞大的化学工程师红利和快速的临床迭代能力，这让我们在解决“模块化优化”和“工程迭代”问题上，拥有天然的系统性优势。所以，ADC大概率会继续是中国人的主场。

那么，大厂就没有平台化能力吗？

这些MNC平时掏研发费用都是大几百亿美金的级别，随便抠一点指甲缝的，都足够养三五个跟宜联差不多团队，更何况，罗氏、辉瑞、吉利德本身都有着曾经一度很辉煌的ADC平台。

这里就不得不提一下大厂的运作模式了。

在MNC内部，去证明一个产品、一个决策的确定性，是一件很难的事。从研发部门提出来的需求改变、或者新方向的探索，要调用内部相当的资源去推这件事，在一定程度上会比“花大价钱买一个产品来开发”这个动作的优先级落后很多。

所以研发部门能去做的事情虽然很多，但是能形成一个改变公司战略的结果很少。还不如战略部门花大几十亿美金引进一个产品，公司会对后者的重视程度更高。

大厂的这种运作模式是规模扩大后的一个必然结果，所有的因素都要逐渐服从程序正义，不因人的意志而改变。

这种模式不是完全没有好处，就是一旦确定性有了，千万资源砸进去，必然会有结果。哪怕这个产品确实是落后一代的东西，但临床和商业化的推进器全力开启后，怎么都会有真金白银的商业化产出。（基于这一点，再去看科伦博泰的ADC平台，MSD已经砸进去40亿美元+的临床方案，未来的商业化确定性相当高）

不过，这也反映出另外一个问题，就是ADC领域的怪圈：临床前技术的迭代速度，已经远远甩开了临床和商业化落地的速度。

对于Biotech而言，这既是福音也是诅咒。好处是后来者容易居上，只要技术好就能卖出大价钱；坏处是，技术护城河极难形成，商业化预期不仅会打折扣，甚至可能因为新技术的出现而迅速贬值。

国内ADC市场目前的繁荣，核心是靠“中国的供给”和“海外的需求（MNC的BD交易）”在支撑。但药品的终局是患者，是真实的临床使用。

在最近中美的贸易战争中，大豆是一个很有代表性的品类。

中国作为全球最大的买家，实际上决定了美国豆农种什么、怎么种。只要中国的采购订单在，美国豆农就会根据中国的需求优化品种；一旦中国需求断档，或者换掉采购商，美国农业带就会面临巨大的产能过剩危机。也就有了前两个月很多美国社交媒体上“豆农扛不住了”的故事。

创新药领域，美国依然是全球第一大消费国。

只要全球创新药的定价锚依然由美国的支付体系决定，那么无论我们的Linker做得多稳、Payload毒性控制得多好，对方依然有“100种方式”卡住中国Biotech的脖子。

我们在技术供给侧已经做到了世界一流，但“卖青苗”这件事本身也揭示了我们在需求侧的短板。中国创新药的下半场，不应仅仅是技术出海的独角戏，更应该是一场支付体系的供给侧改革。到那个时候，国内的创新药BD才算真正的走向成熟。

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