为什么越忙的管理者，越容易把公司带偏

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大家好，我是满肚子鸡汤的吴大爷，一个天天在键盘上敲打心灵，喜欢给人讲知识讲故事的男人。

在互联网快节奏的迭代中，我们常陷入两种极端：

一种是“救火式管理”，每天被手头的琐碎任务牵着走，忙得焦头烂额，核心数据却纹丝不动；

另一种是“蓝图式幻想”，试图在还没开跑前就设计出一套完美的方案，结果一落地就成了废纸。

瑞·达利欧在《原则》中给出了一个清醒的答案：

最好的设计，永远来自对“实际已发生问题”的充分反思，

而非基于“假想问题”的脑暴。

一、很多问题不是解决不了，而是我们不愿意一直盯着它看

前段时间和一位做管理的朋友聊天，

他吐槽了一句话，我印象特别深。

他说：“有些问题，只要我不提，它好像就不存在了。”

听起来像玩笑，但在公司里，这句话往往是真的。

很多问题不是没有被发现，而是被集体性忽视了。

不是因为它不重要，而是因为它太难、太疼、太让人不舒服。

问题本身会带来痛苦。

而人天然倾向于逃避痛苦。

在你成功地诊断出阻碍你达成目标的问题后，

你需要设计出解决问题的路径。

这句话听起来很理性，

但真正难的不是“设计路径”，

而是诊断问题本身。

因为诊断意味着你要直面现实的不完美，

直面“现在的自己不行”“现在的系统有缺陷”“现在的团队不够好”。

很多人、很多组织，

其实不是死在执行力上，

而是死在不敢长期直视问题上。

二、问题如果不被解决，会发生一件更危险的事：它会“消失”

我自己有过非常真实的体验。

有一些工作上的问题，明明是核心问题，

但因为太复杂、牵涉面太广、短期看不到成果，

于是被不断往后拖。

拖着拖着，会议里不再提它。

拖着拖着，报表里不再看它。

拖着拖着，好像它从来没存在过。

但它真的消失了吗？

没有。

它只是从显性问题，

变成了结构性风险。

管理不善的后果，往往不是问题爆炸，

而是问题被“系统性忽略”。

等你哪天突然发现公司怎么越来越不对劲了，

其实那些问题早就在那里，只是你已经很久没看它们了。

不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。

人是有盲区的，组织更是。

如果没有机制逼着你不断回到问题本身，

问题不会自己走向解决。

三、很多“完美设计”，其实都是基于幻想

我见过不少公司，

特别爱在一开始就追求“完美方案”。

流程要一次性设计好。

制度要一步到位。

组织结构要三年不变。

但现实是最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，

而不是假想问题。

刚接触一件新事情时，

你几乎不可能理解它真正的复杂度。

你做出的设计，

往往是基于想象中的问题，

而不是现实中的问题。

所以那些“看起来很漂亮”的方案，

落地之后往往变成三种结局，用不了、用着别扭、很快被现实打脸。

真正靠谱的设计，

一定是事后反思型的，

而不是事前幻想型的。

它不是“我觉得应该这样”，

而是“问题已经这样了，我们还能怎么办”。

四、设计不是一次性动作，而是一个循环

在不满意的“现在”和美好的“未来”之间，

有一个“不断努力”的阶段。

很多人误以为，

设计就是画一个蓝图，

然后照着执行。

但现实里的设计，

更像是一个循环，

发现问题、针对问题做出设计、执行，

再次发现新的问题，

调整设计。

这个循环里最重要的不是“对”，

而是“持续”。

而人恰恰很容易在这里掉链子。

人往往享受无所事事的快乐，而不愿意有不完美的感觉。

有问题，就意味着不完美；

不完美，就意味着你还得继续折腾。

很多人宁愿维持一种“表面稳定”，

也不愿意进入一个长期不舒服、但更真实的状态。

五、只盯着具体任务，会把人拖进泥潭

我刚开始做管理的时候，

犯过一个典型错误：太关注细节。

每天都在解决具体问题：

这个人怎么想？

那个需求怎么改？

这个流程哪里卡了？

看起来非常勤奋，非常忙，

但结果是核心数据没有明显改善，

团队反而越来越疲惫。

后来我才意识到一句话的分量：

如果你只集中精力于手头的每件任务，就会受困于逐一应对的局面。

当你永远在“救火”，你就永远没有时间思考：

为什么老是着火？

管理真正的价值，不在于解决多少问题，

而在于减少问题发生的频率。

这需要你从“问题处理者”，

变成“问题设计者”。

六、官僚主义，往往不是人坏，而是结构坏

公司一旦人多，官僚作风几乎是必然的。

很多公司对抗官僚主义的方法，其实都差不多，

项目制、小团队、自负盈亏。

书里提到一个非常关键的设计原则：

让各部门尽可能自给自足，以便控制所需资源。

目的不是效率本身，而是避免争夺公共资源。

一旦资源集中在“没有具体工作重点的资源池”，

部门就会把大量精力花在“抢资源”“讲故事”“向上管理”上，

而不是创造价值。

你会发现，很多内耗，

并不是人想偷懒，

而是系统鼓励他们做错事。

七、能力，是不能外包的

还有一个容易被忽视的点，是关于“外包”和“顾问”。

临时工和顾问有助于解决问题，

但不能培养公司的能力。

我见过不少公司，

遇到问题第一反应是：

“找个外包吧。”

“请个专家来。”

短期看，很有效；

长期看，公司越来越“空心化”。

真正重要的能力，如果不能在组织内部生长出来，

那这个组织迟早会在同一个问题上反复交学费。

八、设计岗位，不要迷信头衔

最后一点，我觉得对管理者尤其重要：

不要根据头衔，

而要根据工作流程和人员能力分配职责。

头衔解决的是面子问题，

流程和能力解决的是效率问题。

当岗位设计围绕“谁更高级”展开，

而不是“谁更合适”，组织迟早会被卡死。

九、真正成熟的组织，有三种能力

把这些零散的点连起来，我觉得一个成熟的组织，

至少具备三种能力：

1.直面问题的能力

不逃避、不美化、不假装不存在。

2.迭代设计的能力

不追求一次性完美，而是持续修正。

3.系统思考的能力

不被具体事物牵着走，而是不断回到结构本身。

这些能力，看起来都不性感，

也不容易被写进PPT，

但它们决定了一家公司能走多远。

结语：留一个问题给你

如果你现在正处在一个团队或组织里，

不妨问自己一个问题：

那个大家都心知肚明、但已经很久没人再提的问题，

现在到底怎么样了？

它是真的解决了，

还是只是“消失”了？

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我是吴大爷，夜风同学

愿一路陪你共同成长！