卖烤串、做汉堡：必胜客的“效率革命”突围战

文｜《投资者网》 韩宜珈

傍晚五点，上海一家必胜客餐厅"悄然变身"，餐桌上的可移动隔板挪动，餐厅空间一分为二：一侧照常供应披萨与意面，另一侧则变身为营业至凌晨的"必胜炙烤串"专区。

这是必胜客在上海开出的"必胜炙烤串"首店，营业时间为傍晚5点至凌晨24点。无独有偶，近日必胜客在深圳也开出了"必胜汉堡"全国双首店，主打"西餐级汉堡"，面团现烤，肉饼现煎，人均消费40+元。

这一系列看似混搭的操作，实际上是百胜中国对"空间"与"时间"的一次新的探索。当全国餐饮门店总数逼近800万家，市场的增长逻辑已从"开店获客"转变为"深耕单店"。百胜中国此举，并非简单的品类延伸，而是基于集团强大供应链与数字化，对现有资产进行的一次主动性价值重估。

无论是披萨还是烤串，还是汉堡，必胜客背后的百胜中国都早已做出了深刻的改变。

"店中店"的价值转换

"店中店"模式虽不是百胜中国首创，但由必胜客这样的大型连锁品牌规模化尝试，确实引人注目。

这一商业模式的核心在于：在租金成本固定的前提下，通过分时运营提升坪效。必胜客门店通常位于商业中心，租金高昂。传统经营中，餐厅晚间时段往往面临客流减少、空间利用率下降的问题。"炙烤串"专区在下午5点后运营，几乎以零边际租金成本激活了餐厅的"闲置时段"，将潜在的沉没成本转化为新的收入来源。这种模式体现出百胜中国战略思维的转变：从追求门店数量扩张，转向深挖单店产值。

必胜客"炙烤串"项目精准锁定夜宵社交场景。人均70元左右的定价，单串售卖模式，结合现场演出等娱乐元素，明显针对年轻消费群体。这一尝试不仅是产品线的延伸，更是消费场景的精准拓展。

实际上，必胜客卖烤串并非一时兴起，而是其整体转型战略的一部分。

近年来，必胜客进行着深刻的客群定位调整。从曾经的"高端西式休闲餐厅"，转向更加亲民的日常选择。这一转变直接反映在客单价上：从2019年的119元降至2025年第二季度的约76元。

价格下探带来了交易量的显著增长，这是典型的以价换量策略。烤串店"单串售卖"模式，正是这一逻辑的延续——降低消费门槛，提升消费频次。

与此同时，必胜客的门店模型也在持续优化。必胜客已构建"标准店+WOW店+Pizzeria"的复合体系。针对下沉市场的"WOW店"投资额控制在65万—85万元，以"每日低价"策略渗透40多个新城市。

而"炙烤串"这类店中店，则是对高线城市门店的存量改造与效率提升。必胜客计划到2028年门店总数突破6000家，2029年实现利润较2024年翻一番。这些目标需要严密的单店盈利模型作为支撑。

必胜客中国负责人曾在采访中表示："我们正在重新定义必胜客的价值主张。不只是披萨专家，更是提供多样化选择的休闲餐饮场所。"烤串项目的推出，正是这一战略的具体体现。它打破了消费者对必胜客的固有认知，传递出"这里不止有披萨"的明确信号。

餐饮巨头的"孵化游戏"

必胜客的"夜间变身"，只是中国餐饮行业大变革的一个缩影。

虽然餐饮行业的整体规模仍在扩大，但高增长时代已经结束。国家统计局数据显示，2025年1—8月全国餐饮收入同比增长3.6%，增速较去年同期下降3个百分点。市场正进入一个"五万亿存量博弈"的阶段。更为棘手的是，支撑这个万亿市场的门店网络已高度饱和。红餐大数据显示，截至2025年3月，全国餐饮门店总数已接近800万家，存量竞争成为主旋律。

在供给过剩的另一端，是消费者口袋的收紧。餐饮消费观念正变得日趋审慎。根据红餐产业研究院的调查，2024年餐饮消费支出增加的消费者占比，已从2023年的50.0%骤降至31.3%。这一谨慎态度直接体现在了账单上：2025年8月，全国餐饮大盘人均消费已降至36.6元，同比下降7.7%。这意味着，整个行业正被迫在客单价持续下滑的"微利时代"里挣扎。

面对日益激烈的市场竞争和不断变化的消费需求，各大餐饮集团都在寻找新的增长路径。

海底捞可能是这场多品牌游戏中最激进的玩家。自推出"红石榴计划"以来，这家火锅巨头已孵化出多个新品牌：主打中式烧烤的"焰请"、面包烘焙品牌的"拾㧚耍"以及炸鸡品牌"海盗虾饭"等。这种多品牌战略，如同在餐饮棋盘上同时布下多枚棋子，既分散了风险，也提高了抓住不同细分市场机会的概率。

九毛九集团则展示了另一种成功路径。在西北菜主品牌之外，其孵化的"太二酸菜鱼"已成为现象级品牌，甚至在某些指标上超越了主品牌。最新推出的"山的山外面酸汤火锅"，则继续深挖地方特色美食的潜力。这种"主品牌+明星子品牌"的组合，形成了相互支持、协同发展的良好态势。

就连传统快餐巨头肯德基，也在不断拓展边界，从预制菜到独立咖啡站点，再到"K记酒馆"等新业态，试图突破固有形象。

从行业来看，不同企业选择了不同的扩张路径。有的是内部孵化，如海底捞；有的是通过投资并购，如百胜中国投资杭州饮服集团；还有的像必胜客这样，通过"店中店"形式进行业态融合。无论哪种方式，目标都是一致的：在存量市场中寻找新的增长点，提升整体竞争力。

这些探索背后，是同一个行业共识：单一品牌、单一业态的增长已触及天花板。未来属于那些能够构建餐饮矩阵、灵活响应市场变化的企业。这场多品牌、多业态的竞赛，正推动整个餐饮行业向更加精细化、多元化的方向发展。

随着更多企业加入这场效率竞赛，中国餐饮行业将迎来新一轮的升级。可以确定的是，那些能够适应这种变化，在保持核心竞争力的同时不断创新求变的企业，将在未来的市场中占据有利位置。