回望2025：员工眼里的新能源车企

2025年的新能源车市场，热闹非凡，惊心动魄，厮杀激烈，渗透率狂飙。

有的车企从销量耀眼到遇到坎坷，有的车企从低迷到走出ICU。有的刮骨疗毒，有的架构调整，有的依附强者，有的寻求盈利，有的谋求复活。

超角度从脉脉找了些内部员工热帖，看看在新能源车企员工眼里，车企们的运营、战略、产品、文化等，是什么样？应该是什么样？症结在哪里？

理想

员工1：第一次发帖，看了班车最新调整内容，免费改收费，绿色出行，在公司战略产品I8发布前一天发布班车收费的政策，实属不合时宜。现在外部形势严峻，问界新款各车型对L系列影响很大，小米的类似L系列增程车马上也来，我司最需要的就是人员备战啊，而备战最重要的是稳定军心，搞好内部团结。这是员工关怀的事，是企业文化的事，是组织发展的事，是公司战略的事。

员工2：销服组织是该好好把病治一治了，否则未来哪怕产品力再强也是昙花一现，会很快湮没在无休止的内耗中，客户满意度、产品价值传递这些更是随风飘摇的无根之草。

当前销服一线最大的问题，就是返佣治理。

现在销服重拾了价值观点赞卡、也发布了《销售信条》，看似有了极大决心，但并没有直捣病灶的动作。

员工3：研发能力建设不存在银弹。以IPD（集成产品开发Integrated Product Development）为例，除华为等少数企业外，在软件行业，其改革收效甚微。IPD是矩阵型组织跨部门合作的产物，用于大型产品全流程管理。而企业内部软件开发部是康威定律（产品必然是其人员组织沟通结构的缩影）的应用，各部独立负责自身产品全流程，两者本质上毫不相干。

有技术背景就够了吗?并非如此。康威定律成了制约，部分企业开发与运营团队割裂，因功劳分工不均产生矛盾。

员工4：海山老师，您好!我们是一群扎根在一线的基层员工，怀揣着对公司最朴素的归属感与期盼，想向您真诚地表达我们的心声。

曾几何时，"充电免费、吃饭免费(25以内免费，超出自费)、班车免费"这三项福利,不仅切实减轻了我们的生活压力，更让我们在日常点滴中感受到了家一般的温暖与关怀，成为了我们口中引以为傲的"公司温度"。这份实实在在的获得感，是大家凝心聚力、甘于奉献的重要动力之一。

因此，我们恳切地呼吁，能否考虑恢复这三项基础福利?它们所承载的，远不止于经济上的补贴，更是公司对我们员工辛勤付出的一种珍视与尊重。同时，除了恢复原有福利，我们也大胆设想，一些新的福利举措将能更好地激发我们的工作热情与创造力。

员工5：i8失败的根源，在于我们没能提供出超越用户需求的产品。

跟做正确的事一样，超越用户需求，以前也是我们价值观的一部分，短短三年的时间，我们在学别人，也有不少人在学我们，最后的结果，学我们的人普遍在变好，而我们自己却迷失了自我。

三年前理想L9上市，我们全系标配的冷暖冰箱、大彩电、座椅按摩，高清HUD、空气悬架...那个时候用户对这些普遍都是陌生的，那个时候的L9的产品力是真正超越了用户需求，顺理成章的开启了冰箱彩电大沙发时代是最自然的事。

用户的需求是不断增长的，当下i8有什么是超越用户需求的吗?隔音比L系列更好一些?800V平台架构？5C快充？双腔空悬？VLA期货？...i8是辆好车，自身的配置和产品力，说能满足当下用户的需求完全没有问题，但是说超越用户的需求，真的很难。不得不说在组织架构调整方面，我们最近几年是大刀阔斧，但在产品研发上，我们显得畏手畏脚。

奇瑞

员工1：很想在奇瑞工作下去，也真的想为奇瑞发展贡献自己的一份力量，但是我改变不了企业引以为豪的"小草房"文化，我承认这个文化可能一开始是积极的，正向的，但是随着公司做大做强，企业文化也需要焕然一新

作为校招生，我接受过这个文化，但是我并没有看到高管在真正落实这个文化，人情世故，形式主义慢慢把小草房文化刻板变成加班文化。我也愿意为了公司的事业加班，哪怕是加班到凌晨也在所不惜，但是奇瑞的加班并不是为了公司发展更好加班，而是为了加班而加班，一个ppt改了几十次，然后最后不了了之，一个ppt经过不同的领导有不同的观点我真的累了，工作日基本上每天加班3小时起步，周六工作6小时起步，劳动节和国庆节可能还没休息，加班费没有，调休不让用也用不掉如果我改变不了现状，我就只能改变我自己了!

比亚迪

员工1：今天没有情绪，讲个小故事，如有雷同，纯属巧合，请勿对号入座。24年春天，我拔完阻生齿，药物褪去后，开始不停流血和血块，持续了18小时，只好给灵动岛请假看医生，再检查凝血，回来给灵动岛讲我凝血功能现在很不好。两个月后，灵动岛非要我去支援，一次次施压xxx，最后到了工段长那里，他先要求我干重活，我表示干不了，他又是一顿威胁...

员工2：《论现阶段比亚迪存在的b格问题》员工篇

员工薪资低，身份模糊。其实迪子平均薪资也属于中等偏上了，还有很多高薪选手，但是薪资信息非常闭塞。

问题现状:

比如路人一听说是在华为，腾讯，字节等上班，第一反应就是工资高待遇好，反观比亚迪，你打个车，师傅会问你是在比亚迪上班吗，一个月有6千没，上几休几，上不上夜班，最后来一句我之前也在这里干过。

建议解决方案

a:工厂和研发分开，工厂可以用新命名，迪迪科技，王迪科技等等都行

b:不要宣传工程师多，越多越廉价，要少而优，要宣传给员工花钱培训，员工能力提高，待遇提高，工作效率提升，优化的重点是能力提升。

员工b格提升会带来哪些好处

a:更多有志之士来投奔迪子，员工质量得到提升，公司发展更好，品牌形象提高

b:供应商更加尊重迪子员工，服务更加周到，客户更加尊重迪子员工，懂得换位思考，谈及比亚迪员工都竖大拇指，品牌形象提升

员工3：比亚迪留不住应届生

1.工作强度远超应届生预期。

2.职业发展路径模糊且受学历限制。

3.薪资涨幅低难以匹配付出。

4.管理模式与激励机制存在短板。

蔚来

员工1：咱们搞换电已经有好几年了，一直有个问题想问，不知道有了解实际情况的没。问题：

我们最大的优势是换电，但是换电的池子里的电池包随着时间的延长，很多电池寿命都比较接近下限了，如果以一个换电溢价买了车子，然后把新电池换到了这个池子里，然后平时换的电池包基本都是用了几年不等的，相当于买的新车，但天天使用的是旧电池包，电池损耗增加导致电耗也比宣传的高不少。

而且随着换电时间越长，旧电池的比例还在增加，新购用户的新电池反而变成了这个池子里的新鲜血液，相当于新用户花钱给新池子注血，加上换电后基本都是用了一段时间的电池，如果这样，那是不是应该按旧电池的折损价给新车子算价格才对，因为大池子里的新旧电池肯定有个新旧折损度，但是实际情况是我们的子反而比外面贵了很多。

如果说因为换电的便利和投入导致单车成本增加，也就是说换电站要达到很高的日均换电次数才能盈利，那这个销量或者市场存量下，咱们车子价格是永远下不来的，那就真的进入到死胡同了：

换电站运营成本高导致单车价格下不来，单车价格高导致销量上不去，销量上不去导致换电站持续亏本。是继续单车高溢价让用户买单换电高成本，还是单车子就单车子价，去和市场对手竞争?

点评：来自战壕深处的诊断

从帖子来看，理想员工，无论是前端销售还是技术人员，都同李想一样，也有对组织的思考。i8的市场遇冷，员工直指其核心问题 —— 产品失去了颠覆性优势。员工的期盼很明确，产品端需重拾 “超越用户需求” 的初心，组织端需打破沟通壁垒，福利政策需回归对员工的珍视与尊重。

奇瑞因为加班问题，上了很多次热搜。“小草房” 文化倡导的艰苦奋斗，不能被异化为忽视效率的无效内耗。需要通过合理的激励机制与人性化管理留住核心人才。

作为2025年全球新能源车销量冠军，比亚迪在规模扩张中，员工价值感还需同步提升，有“身份模糊” 带来的品牌认知困境。员工也提了不错的建议。

蔚来引以为傲的换电模式，在员工眼中有不同看法。当快充技术普及、电池成本下降时，重资产投入的换电网络，其独特价值是否足以让用户持续支付溢价？最重要的是蔚来能不能在Q4实现盈利。

2025年新能源车企的员工声音，勾勒出行业狂飙背后的四大核心症结：一是产品逻辑偏离用户价值，部分企业从 “超越需求” 陷入 “对标抄袭”，失去创新内核；二是组织管理滞后于规模扩张，职能壁垒、形式主义、粗暴管理等问题制约效率；三是企业文化与员工诉求脱节，福利缩水、人文关怀缺失导致军心浮动；四是商业模式可持续性不足，重资产投入与市场需求不匹配，陷入盈利困境。

破局的关键，恰恰藏在员工的诉求之中。产品端需回归 “用户导向”，重拾创新勇气，以颠覆性体验打破同质化竞争；组织端需打破部门壁垒，优化管理流程，建立以 “价值创造” 为核心的考核机制；文化端需重塑 “员工关怀” 内核，让福利政策与管理行为体现对人的尊重，提升团队凝聚力；商业模式端需直面成本与效率的平衡，通过技术迭代、生态开放、机制创新破解盈利难题。

2025年的市场厮杀证明，新能源汽车行业已从野蛮生长进入精耕细作的深水区。车企的竞争力不再单纯依赖产品配置或技术噱头，而是取决于产品、组织、文化、商业模式的协同升级。唯有倾听员工声音，解决基层痛点，才能在激烈竞争中凝聚起真正的核心竞争力，实现长久领跑的跨越。