观澜2025 | 强者“削藩”，弱者“复苏”

2025年9月，威马通过《致供应商白皮书》官宣回归，成为首个通过“政府+资本”模式成功复活的造车新势力。

2025年12月，吉利汽车完成极氪私有化退市，这场历时7个月的整合，成为汽车行业集团化品牌重构的标志性事件。

一边是濒临退场的品牌寻求重生、开启破冰之旅，一边是头部汽车集团消除内耗、战略聚焦。在行业利润率降至历史冰点的背景下，无论是“做减法”还是“做加法”，都将指向同一趋势：中国汽车产业正进入高质转型深水区。

多头作战不再香

当行业利润空间持续被压缩，曾经依靠“多品牌撒网”抢占市场的策略已然失效。2025 年，头部车企纷纷启动“削藩行动”，通过集团化品牌整合实现资源集中、成本优化，这标志着汽车产业已进入“体系力决胜”的新阶段。

作为吉利汽车2021年孵化的高端纯电品牌，极氪曾以37个月登陆美股的速度，创下新势力最快IPO纪录。但独立运营后的持续亏损、资源重复投入以及内部竞争等问题，最终使其回归集团成为必然。

回归集团后，极氪可通过共享吉利SEA浩瀚架构与全球供应链资源，研发投入预计降低10%∼20%，零部件采购成本预计下降5%∼8%。这说明“极氪退市”并非失败，而是中国汽车产业成熟的标志。

这一整合实现了“一个吉利”战略的终极落地，构建起了覆盖主流、中高端、豪华市场的完整品牌矩阵，也更加印证了行业共识：新能源竞争已从“单点突破”进入“集团化体系作战”新阶段，没有集团背书的中小品牌生存空间将持续萎缩。

同样，蔚来在2025年也启动了组织架构调整，将乐道、萤火虫两大子品牌从独立事业部并入主品牌体系。

乐道主打20万∼30万元家庭市场，萤火虫聚焦10万元以上高端小车，但独立运营后则暴露出渠道建设成本高企、市场认知模糊的致命性问题。整合后，可实现研发共享、渠道协同与管理统一：乐道与萤火虫产品均接入NT3.0平台，销售体系推行“一人双职”模式，区域总经理同时统筹主品牌与子品牌业务，预计年省成本超20亿元。

不可否认，蔚来的这场品牌整合虽能快速止血，但也面临品牌稀释、管理复杂度提升的风险。如何在降低成本的同时维持子品牌的市场辨识度、避免服务质量下滑，成为蔚来盈利路上的关键考验。

不过从行业趋势上看，小鹏合并大众合作团队、理想推行“矩阵式管理”，都说明新势力已从“野蛮扩张”转向“精细运营”，效率优先成为其生存底线。

2025年年末，广汽集团给其自主品牌体系做了一次“大手术”，正式启动自主品牌BU改革。其中，昊铂埃安BU将率先完成组建，两大品牌纳入同一事业部统筹管理运营；与此同时，传祺BU也已进入筹备落地阶段。

这并非一次简单的品牌融合调整，而是广汽集团“番禺行动”改革计划进入深水区后的关键落子与最新转折点。此次BU架构调整，很容易让人联想到华为车BU，既体现了广汽集团向华为学习的成果，又与极氪领克合体等行业趋势相吻合。

当前，中国汽车产业竞争维度已从单一的产品战、技术战、价格战，全面升级至关乎生死的体系战，任何一家车企，如果还让相互关联的品牌各自为战，都很难在效率和成本上跑赢对手。

在此背景下，集团化品牌整合的意义不是简单地合二为一，而是让多品牌重新回到一个更高效的框架之下协同作战，旨在通过战略聚焦，最大化释放资源协同价值，提升组织管理效能，同时加速技术创新迭代与市场响应速度。

僵尸企业欲还魂

在头部企业整合品牌的同时，一批濒临退市的汽车品牌则借助资本的力量和地方政府的扶持寻求重生。但“复活卡”并非免死金牌，能否解决历史遗留问题、重构市场信任，成为决定其命运的核心变量。

首先，威马复产更像是地方政府背书的“产业链保卫战”。一边是深圳翔飞投入10亿元用于设备升级，一边是温州市政府组建专项工作组，协调29家本地零部件企业恢复供应，并推动5亿元金融授信，最终形成了“资本输血+供应链护航”的双重保障。

不难看出，地方政府的深度介入是为了保护本地汽车产业链生态，毕竟威马温州工厂关联超200家零部件企业，其停产停工将引发连锁反应，这种“企业重生+产业链保护”的绑定模式，为区域车企提供了可复制的复活样本。

然而，正是由于地方政府对僵尸车企的持续介入与输血，成为了汽车行业内卷难止的症结之一。有观点认为，让缺乏竞争力的企业“僵而不死”，既扭曲了资源配置、加剧无序竞争，又拖慢了产业转型升级的步伐，违背市场规律。汽车行业的健康发展，需要的是优胜劣汰的良性竞争，而非“僵而不死”的畸形生态，只有让该退出的企业彻底退出，让优质企业获得更多资源，才能摆脱内卷泥潭。

其次，高合重组更像是一场中东资本的全球化赌局。2025年5月，黎巴嫩EV Electra以69.8%的持股比例入主高合，在注入10亿美元资本的同时，还承诺了对其进行3年30亿美元的海外采购订单，为高合打开了“资本+市场”的双重通道。

其中，EV Electra承诺的10万辆海外采购订单，将直接解决高合产能利用率的问题，加之借助中东和欧洲渠道资源，可推动高合实现全球化布局。这种“资本注入+订单绑定+市场拓展”的重组模式，为濒危高端品牌提供了新的复活路径。

另外，高合的重生也印证了全球资本对中国新能源汽车技术的认可。但需警惕的是，海外资本并非慈善家，30亿美元订单背后是更严苛的业绩要求，高合若不能在产品可靠性、售后服务上实现提升，恐难逃脱“资本输血后再陨落”的宿命。

与威马、高合顺利复活不同，极越的预重整之路布满荆棘。2025年11月，极越预重整申请获法院受理，但百度尽调发现的70亿元财务窟窿、资产非法侵占、老车主车机瘫痪、供应商欠款等问题，使其成为“最难复活的车企”。

极越危机本质是管理失序+资金失控的双重悲剧。停摆后，公司车辆、实验设备均被非法拆解出售，员工讨薪风波持续发酵，用户信任度降至冰点……在此背景下，新投资方不仅要补齐70亿元欠款，还重建团队、铺设渠道，更要解决上万名老车主的售后问题。

尽管极越方面也在试图接洽中东资本，但在行业洗牌加剧的大背景下，资本对“问题企业”的投资变得更为谨慎。极越的案例揭示了造车新势力的生存底线——没有完善的公司治理与风险控制，即便有巨头背书，也难逃崩塌命运。

2025年的汽车品牌重构，本质上是一场效率与价值的双重革命。集团化品牌整合让头部企业聚焦核心竞争力，形成体系作战规模优势；濒危品牌复活则展现出资本与政策对优质资产的挽救意愿，但也将呈现两极分化格局：要么成为细分赛道的“隐形冠军”，要么在洗牌中彻底退出市场。

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