喝星巴克和住亚朵的，其实都是同一类人

文源 | 源Sight

作者 | 王言

面对国内咖啡市场的价格战与扩张潮，星巴克还是想走出一条差异化增长之路。

1月6日，星巴克中国宣布与亚朵集团达成联合会员合作，简而言之，两个品牌打通会员体系，互相符合条件的会员在对方门店和酒店消费时，可享受免费升房、免费早餐、延迟退房、双倍积分等福利。

来源：星巴克中国咨询中心公众号

而星巴克不断扩大“朋友圈”的背景是，近几年来，中国咖啡市场整体压力变大，价格战和扩张潮仍在持续。

尽管星巴克已于去年6月官宣降价，但可能是出于对品牌调性、盈利能力等多重因素的考量，其降价无论是幅度还是覆盖品类，都只能算作浅尝辄止。在此情况下，把目光投向有着更高消费粘性和品牌认知度的会员，就成为其尝试曲线增长的策略之一。

在亚朵之外，从2024年至今，星巴克还相继与希尔顿、中国东方航空达成类似合作，其表示进一步将“星式生活”拓展至高频住宿、出行场景。而如果梳理星巴克的朋友圈就能发现，其合作品牌的用户无论是在消费，还是场景需求上，都有着一定程度的重叠。

也就是说，传统咖啡行业扩张、产品升级等策略之外，进一步挖掘会员池的价值，为其提供增值服务，成为星巴克在避开价格战的同时找到增长点的策略之一。

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用户重叠

从多个角度看，星巴克的会员画像的确与亚朵有着一定的重合，且两者均为会员经济的深度参与者。

目前，星巴克和亚朵的目标消费群体大多为数字化生活重度用户，习惯通过APP预订、会员积分兑换等方式提升消费效率。

根据官方数据，截至2025年11月，星巴克中国会员规模已突破1.6亿，其中90天活跃会员达到2500万。这些会员核心为咖啡高频消费人群，其中金星、钻星会员中有着一部分注重品质的都市白领与商旅人士。

而由于酒店行业的特性，亚朵的会员粘性也比较高。

截至三季度末，亚朵会员规模累计突破1.08亿。而长期以来，借助自身的会员体系，亚朵开始拓展住宿、出行等多场景权益，增加会员的增值服务。同时，包括枕头、被子在内的零售产品矩阵，也在持续为亚朵的会员池增加活力。

来源：亚朵官方公众号

另一方面，在生活方式上，双方用户对生活质感、服务细节与环境体验有着一定的追求。比如亚朵用户重视“深度睡眠”“智能办公”“人文设计”等体验，星巴克用户追求“第三空间”的舒适社交与咖啡品质等。

同时，亚朵的部分用户群体为高频商旅人士，其出差频率高，对住宿的稳定性与便捷性需求强烈；而星巴克的一些用户也同样因工作通勤、商务会议、差旅出行产生一定频率的咖啡消费。

另一方面，星巴克的主打消费场景是日常“第三空间”，亚朵则专注出行中的 “住宿空间”，两者在出行链有一定的互补性，双方用户也在消费能力、场景需求上存在着一定的重叠。

而在这种共享用户的策略下，两个品牌无需通过泛流量拉新，获客成本也有望降低。

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会员的钱更好赚？

再将视角拉至星巴克，此前业内一直有这样一个说法，即星巴克的一些高净值会员，为其贡献了核心利润。而在其消费体系当中，会员用户的粘性更强，也有着更高的消费频率和消费水平。

此前有媒体报道，星巴克钻星级别的会员对于手冲、精品豆、限定品、新品的消费意愿处在星巴克用户群中的头部，消费频次、整体消费力都最高。虽然星巴克的整体毛利率要高于大多本土咖啡品牌，但上述产品品类，则是星巴克体系内毛利率更高的产品。

过去几年来，星巴克的会员群体一直为其贡献了大部分销售。根据此前的数据，星巴克中国市场在2024财年会员销售占比为74.4%。

而在近两年不断与亚朵、东方航空、希尔顿等品牌合作，打通会员池之外，星巴克也在通过调整自身的会员分级体系，进一步提升会员的价值。

2024年6月，星巴克宣布升级其会员体系“星享俱乐部”，其中包括增设钻星等级、将会员等级由3级扩展至4级，在原来最高级的金星会员上又增设了钻星会员等。

这种做法，可以进一步将星巴克的会员池细分，帮助自己找到消费粘性更高的用户，为其找到更广泛的消费场景，同时与其他品牌合作，增加会员体系的增值服务，提升复购率。

最为重要的是，通过不断优化会员体系，星巴克也为自己增加了避开当前中国市场的低价咖啡陷阱，从价格战当中脱身的可能。

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想不打价格战也赚钱

星巴克采取当前的策略，自然与其品牌调性、定价水平等各类因素相关。

根据窄门餐眼的数据，截至12月15日，星巴克在中国的在营门店数量为8566家，同期，瑞幸和库迪在营门店数量分别为28672家和15353家。此外，这期间，上述三个品牌的客单价分别为和36.01元、14.28元和10.48元。

去年6月，星巴克宣布启动一轮产品价格调整，即便数十款产品有所下调，但从下降幅度、覆盖范围以及最终的定价看，该轮调整依然相对温和。

另外，近年来虽然星巴克也喊出了“下沉”的口号，但从目前的开店情况看，其可能更倾向于一些下沉市场的高收入区域以及的高净值用户。这种策略依然与瑞幸、库迪们有所不同。

相比之下，瑞幸、库迪在成立之初就主打低价标签，特别是瑞幸，近几年通过生椰拿铁等大单品形成了“爆品引领+私域会员推广”的运营模式。

在门店规模，价格又无法在短期内持续下探的情况下，让会员池里那些粘性更高的人更有意愿消费，就成为星巴克的一个战略选项。

当然，瑞幸也有自身面临的瓶颈，比如如何避开价格战、在未来通过拉高客单价提升盈利能力以及拉高品牌调性等。这可能也是近几个月以来，瑞幸及其投资方大钲资本被频频传出要收购小蓝瓶、Costa和%Arabica的原因。

但需要指出的是，在当前消费环境仍未改善的背景下，星巴克仅仅是激活会员体系可能还不够。

毕竟，相比星巴克最初进入中国市场之时，这里消费环境已经发生巨大变化，延续多年的消费升级开始告一段落，消费分层正在成为主旋律。业内的价格战，已经成为星巴克不得不考虑的问题。

而即便星巴克能够避开价格战，在高客单价市场它们依然不能做到高枕无忧。

眼下，消费需求依然处在恢复过程中，消费者对于价格愈发敏感。此外，对于很多人来说，除了风味这一因素之外，购买咖啡的另一重要作用在于情绪消费，这也让越来越多的年轻消费者意识到，咖啡消费的体验，可能与价格没有直接正相关的联系。

现在星巴克需要面对的，其实是不止是激活会员体系这么简单，其产品定价、产品品类、推新速度以及门店模式可能都要针对市场变化进行调整。

2个月前，星巴克与中博裕投资达成战略合作，双方宣布将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。根据双方签署的协议，博裕资本将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权。

在本土资本入主的情况之下，除了搅动现有会员池之外，下沉和低价，可能依然会成为星巴克的最终选项。

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