靠压货的厂商合作模式，走到头了！

作者丨金名

校审丨汪海排版丨刘珍

“一千多平的仓库，压得满满的，而且厂家将网上价格放到出厂价，很多终端直接从网上拿货，这么多货，不知道怎么发出去？”看着一仓库的货，经销商老李，内心很焦急，厂家业务还在催促他，月底再压一车货。

“干了10年经销商，真不想做了，XX公司还欠我几万块的费用，宁愿不要也要退出，套路太多了，只会越陷越深。”某知名饮品经销商诉说到。

今年，笔者拜访了几十个经销商，大都在抱怨厂家。

这些年，厂商之间的关系越来越不健康。经销商对厂家的抱怨声越来越多，很多老经销商放弃了过去代理的品牌，甚至，不少经销商已经彻底退出了快消行业。

留下来的经销商更加清醒，鸡蛋不能放在一个篮子里，尝试着一些新业务，只是不想被厂家绑定。

还有不少经销商进退两难。因为前期投入了大量资源（仓库、车辆、团队等），转行成本高，即使利润微薄，也只能硬着头皮做下去。

也有经销商从一个品牌换到另一个品牌，但情况并没有好转。

经销商或退出、或转移重心、或劳心劳力和厂家博弈，甚至到处发泄着对厂家的不满，这种不健康的厂商关系愈演愈烈。

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厂商关系为什么走到今天这一步？

快消行业的厂商矛盾是长期存在，只是在过剩时代，厂商关系的矛盾进一步被激化。

在品牌早期，经销商依托市场经营能很好地满足厂家对销量/利润的增长需求，厂商实现了共赢。

当销量/利润很难通过经营获得增长的时候，厂家不断向经销商加压，通过压榨经销商获取自身利润的增长，合作关系开始变为单方面的压榨。

看看各大厂家的年报，利润每年还在增长，甚至有的厂家还大幅度增长。

1、不断压货，损害经销商利益

经销商抱怨最大的就是压货。厂家为了完成目标，压货成了最简单、最直接的手段。

过去，快消行业常说“市场是压出来的”。确实，早期很多经销商通过压货成长为如今的大客户，厂家给经销商压货，经销商给终端压货，甚至各方都愿意压货，根本原因是经销商和终端都挣到钱了，哪怕有临期品，公司也会兜底，让经销商和终端没有后顾之忧。

如今，货是压满了，但远超终端的消化能力，导致经销商货发不出去，压在终端的货还要回收临期品，厂家基于自身利润指标还不给处理，最终回收、处理临期品的费用都由经销商承担。

“经销商不如二道贩子，不用压货。二道贩子没有任务。又灵活变现快。经销商辛辛苦苦，到头来白忙活一场，压了一库房货。”

厂家设计的任何动作，思考一下动作执行中、执行后的全过程，是不是给经销商带来了利润损失，如果有利润损失还强制执行，那么这项动作就会带来反噬。

今年五一期间，某厂家组织全员跟车压货，业务员抱怨道，“现在很多店老板都不愿意压货，或者不愿意压太多。”

盲目的压货，还会带来乱价、窜货等一系列恶性循环，进一步压缩了经销商毛利。

“仓库还有一堆货，终端压不动了，为了避免产品过期造成的损失，只能低价往外抛。”一个头部乳企经销商说道。

另外，厂家的费用兑付越来越难。政策制定日益复杂，常以“不符合标准”扣减，而扣减的费用直接变为了厂家的利润。

新品捆绑畅销品发货，新品动销差则带来亏损。“跟厂家合作，太难了，玩的都是套路，风险都由经销商承担。”

厂家通过精心设计的规则，将经营风险和成本最大限度地转移给了经销商，利润大部分都流向了厂家。

再加之，大环境的变化，线上平台快速发展，抢夺传统经销商的生意；新零售快速崛起，进一步切分了利益。正在发生的一切无不在损害原有经销商的利益，厂商矛盾持续激化。

2、问题推来推去，缺少平等沟通交流的平台，信任破裂

“厂家忽悠我压货，说产生临期品会给费用处理，仓库回收了几千箱临期品，一直不给处理，现在都过期了，之前的经理辞职了，厂家也不管。”一个干了近20年的经销商，一提起这件事，情绪依然激动，“一点信任都没有。”

遗留的压货、费用纠纷等问题不断累积，不断侵蚀厂商之间的信任。

加上，缺少平等的沟通平台，进一步加剧了经销商对厂家的不信任。

很多厂家人员直接通知客户干这干那，不管市场实际，不管经销商死活。

“为了提升利润，公司说涨价就涨价，没有事先的沟通，直接将我们的拿货价涨了，然后没有其他支持，市场的善后工作都落在我们头上，很多终端不愿进货了。”一位啤酒经销商很是愤怒。

市场出现问题，经销商无处反馈，问题一直得不到解决，小问题也会慢慢演变为大问题，长期下来，让经销商对厂家失去信心，看不到发展的希望。

总之，厂家和经销商之间缺乏共赢和信任，必然走向破裂。因为任何单方面获益的经营模式是不长久的。

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厂商关系如何改善？

很多大厂也注意到了目前厂商矛盾的尖锐，在经销商大会上相继喊出了“厂商命运共同体”的口号。但现实是在层层执行中，变了形，甚至成为经销商的负担。

究其根本是：厂家不断增加的销量、利润目标与市场容量缩减之间存在巨大的矛盾。这一矛盾不解决，厂商关系只会日益紧张，所以，改善厂商关系的前提是要给经销商松绑，不能“既要又要还要”。

在此大前提下，厂商命运共同体要针对性地落到具体的行动上来。

一、艰难时期，要关注客户的“利润”

建立“厂商命运共同体”，不需要整得高大上，核心就是不损害经销商利益。

1. 制定任何动作，要全过程考量经销商是否能从这个动作中获益。

哪怕是压货，要协助经销商选择合适的产品、合适的时机，在合适的终端压货，从终端出发有理有据，而不是为了完成目标而盲目压货。同时，压货后续动作和支持要跟上，而不是压完后就不管不问了。

2. 费用支持要简化、兑付及时。

在目前的环境下，尤其要注重费用兑付的及时性。很多经销商的利润基本就靠厂家的返利，如果返利迟迟不能兑付，经销商的资金压力会很大，而且会对厂家的政策抱有怀疑。

今年走访销量增长的客户，“公司的费用兑付挺及时的，活动结束次月都会给到我”，看得出来这类经销商对厂家还是很有信心的。

3. 尽可能稳定价格。

线上价格对传统经销商的冲击很大，为此，某些厂家已经在积极应对。

XX山泉，针对线上平台，定制了差异化包装，在一定程度上保护了产品的价格体系。

二、从“单向管理”向“价值共创”转变

价值共创不是在纸面上，也不是口头上的培训，而是在扎扎实实的行动中。

厂家需联合经销商，共同创造价值。

1. 联合行动，挖掘并把握市场机会。

厂商人员要走出去，去发现并把握市场机会，共同创造价值。

“今年6月，在商圈做路演，想卖的是XX鲜啤，结果鲜啤没卖多少，果啤卖起来了。”某厂家推广专员告诉笔者。

说明消费需求是有的。问题是如果我们都在办公室指手画脚是发现不了机会的，只有到终端去，在行动中才能发现。

2. 整合资源，把“业务动作和公司资源”聚焦到“终端动销”上来。

东鹏饮料在其核心市场，联合经销商创建了“BC一体化联合运营中心”。厂家提供SaaS系统与营销资源，经销商负责终端执行与用户运营。

联合指挥部以“终端精耕”和“消费者运营”为核心，打通五码关联、推出智能选品工具、开展一物一码活动、运营终端会员等，所有动作都围绕“高效动销”来展开。

“东鹏的扫码活动效果好，很受消费者和终端的欢迎，因为不需要店里收瓶盖，消费者购买体验也好”，一个东鹏经销商感慨道，“很多厂家做的扫码换购活动，要通过瓶盖核销，核销周期长，门店嫌麻烦，不给消费者兑换的情况时有发生，活动效率低下。”

很多头部企业正在探索“厂商价值共创”的新路径。农夫山泉携手重点经销商，共创“终端数据联合实验室”；可口可乐选择核心客户，打造“IP 联名联合作战室”，落地场景化营销。

三、建立平等的沟通平台，倾听客户的声音，解决客户的问题

解决问题是当下首当其冲的工作。很多问题不是不能解决，而是缺少沟通的渠道。

厂家要建立平等有效的沟通机制。允许经销商发声，及时了解客户遇到的问题，确保双方步调一致。结合客户的实际问题，要开诚布公地和客户讨论，针对性地提供支持。

“这种沟通平台非常好，上次我在会上提的问题，公司很快帮我解决了，我敢放心大胆去干市场了。”某厂家的经销商在会上发表了自己的感受。

经销商是渠道价值链条中承上启下的重要一环。过度压榨短期会提升厂家利润，但长期将摧毁整个渠道体系，导致“无商可招、无店可卖”。

而经销商的出路不在于抱怨，而在于提升自己的核心竞争力，否则迟早会被市场淘汰。

如今，厂家必须尽快从“压货者”转向“赋能者”，经销商则需从“搬运工”升级为“运营商”，建立 “价值共创、利益共享” 的合作共赢机制，才能稳定渠道、激活终端，实现可持续发展。

PS：说到底，今天的厂商关系之所以越来越紧绷，不是某一方“变坏了”，而是旧增长逻辑失效后，双方还在用“压指标、压库存、压费用”的方式硬扛。结果只会把信任打穿，把利润打穿，把渠道体系打穿。

但也恰恰在这个节点，厂商更需要一个能把问题摊开、把账算清、把路讲透的交流场。哪些合作规则必须重做？哪些费用与价盘必须回归确定性？哪些能力必须升级？

在2026年3月成都，CFC第十一届中国快速消费品大会上，我们将围绕“厂商如何从对立走向价值共创”、“如何共建共赢模式”等核心议题，邀请众多品牌商高管、经销商老板一起，拆解可落地的方法与案例，帮助你在不确定的环境里重新建立确定性。

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