估计很多没在大厂工作过的读者会有一个好奇,为什么一个看起来不是很复杂的产品需要那么多人来做?
比如,一些大厂的产研团队都是万人的规模,有的甚至更多。光是产品经理,有的就达到了一两千人。
不过看他们做出来的产品,貌似和一些中小公司的产品在功能和使用上没有太大的区别。
那么,大厂的产品究竟复杂在哪里?
关于这个问题,我可以用这两天接触到的一个案例来跟你们分享。
之前参加过我产品训练营的一个同学问我,说自己半个月前入职了某电商大厂,但工作两周后发现跟自己的预期差距很大,现在不想干了,问我有什么建议?
在他的具体描述中,提到了三个核心问题。
第一,系统复杂度超高,个人能接触到的只是其中一个特别微小的点,拧螺丝的既视感很强。
第二,内部沟通和协作成本极高,一个问题需要来回很多次才能解决,感觉时间精力被严重浪费。
第三,甩锅现象严重,都只顾自保。
具体哪家大厂我就不说了,不过他提到的问题倒是普遍存在于一些大厂的日常工作中。
或者说,这就是常态。
关于第一个问题,其实我觉得挺正常的,只不过外人不能以内部视角去看待系统复杂性而已。
就拿电商产品来说,用户视角下的流程无非是搜商品、看商品、结算、支付、收货、售后。
但如果把这个流程用产品和业务视角拆开深入内部的话,你会发现巨复杂,是一个超级庞大的工程。
就拿订单履约过程中的「拆单」环节来说,普通用户对此是无感的,但后台逻辑却相当复杂。
所谓拆单,就是把一个父订单拆成若干个子订单,甚至子订单还可以进一步拆分,每个拆单节点对应的条件和维度也有很多。
比如,用户提交的订单中有多个商品,其中商品 A 在 1 号仓库、商品 B 在 2 号仓库,此时就是一个拆单逻辑。
如果一个订单里的商品归属于不同商家店铺,也需要进一步拆分,还有就是涉及一些促销政策不同的商品,同样需要拆分,因为需要分开计算优惠。
还没完,根据不同配送区域和送达时效差异,有的订单支持次日达,有的走普通快递,有的大件甚至只能发物流,这些也都是不同的拆单维度。
这么一来,一个普通订单可能在不同拆单维度下被拆解成多个子订单,然后各自完成履约流程。
这些,就是简单现象背后的复杂逻辑。
对于电商产品来说,这种复杂逻辑相当多,核心原因还是业务本身的复杂性。
因此,这也是为什么每个环节都有固定的人来负责的原因。采用原子化职责模式,然后用流水线的形式来确保大流程的出错概率最低。
如果放在一个业务规模和复杂度都不高的小公司来做,那可能一个产品经理就可以负责从商品搜索、到展示、到促销、到结算、到支付、到订单履约的全流程。
可放在业务规模超大且复杂度极高的大厂里,任何一个独立环节都会被拆成一个个的原子单元,然后每个人只做其中一个小点。
就像我前面说的,就是用原子化职责来确保大流程的出错概率最低。
因此,这是大厂的常态。
对于个人来说,肯定会在这种拧螺丝的状态中找不到价值感,某种程度上说也是个人选择。
有的人能从一个点延伸到一条线,然后从一条线贯穿到一个面,再从一个面拓展到一个体,过程中是他对产品、业务、技术、商业的全盘了解。
既然是常态,那基于这种理由的离开其实性价比并不高,除非就是不喜欢这种工作,那可能只适合一些小公司去做全流程产品。
至于他提到的第二个和第三个问题,本质上都是同一个问题,就是大型组织内的「熵增」。
关于熵增,简单说就是从有序走向无序、效率降低、内耗增加。
因为事情变多,导致人变多,人多了就需要管理,于是有了部门和层级,进一步带来更高成本的沟通和协作。
一件事情的落地,除了事情本身的进展,还需要应对内部环节、层级、流程的运转,同时又携带利益的交错和人的斗争,这就是所谓的大公司病。
这都是大厂公开的秘密了,没有什么最优解,只是在持续追求平衡而已。
为了应对熵增的加剧,很多大厂会通过调整组织架构、扁平化层级、强调创业文化等方式来干扰,但归根结底还是人的问题。
这并不是哪家大厂特有的情况,所以因为这种原因而离开的话性价比也不高。
即便是暂时脱离了现状的不满,也大概率会在下一份工作中重新经历。
所以,真正让自己变强大或许才是那个最优解。
现象总是简单的,但现象背后的逻辑才是通往答案的必经之路。
最后我给他的建议其实很简单,常态、别走、修炼自己。
一个月后看结果。
················· 唐韧出品 ·················
安可时刻
这周六出发成都,其实这次去除了举办线下聚会和产品训练营外,还有一件很重要的事,就是被鹅厂请去喝茶。
腾讯成都分公司的同学邀请我过去参观业务和聊一些事情,同时也近距离了解被很多人吐槽的腾讯客服。
你们可以持续关注,到时候我会拿出来一些内容跟你们分享。
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