从蓝图到实践 “鲲鹏”展翅高飞

本文转自：人民网-云南频道

雷霁

从蓝图到规划落地，从深耕“幕后”到奔赴一线干事创业，国有企业改革搭建了舞台，让员工得以抓住机遇、选择多元的职业发展路径。

对此，赵波的感受尤为深刻。

“80后”赵波在毕业后加入了云南机场集团（云南航空产业投资集团），在一线安检岗位锻炼两年后，她通过竞聘进入了集团财务部门。单据审核、合同管理、整理报表，除了做好琐碎但严谨的财务工作，赵波还用几个月时间完成了公司历史账款梳理的工作。

优异的工作表现让赵波再次“转换航向”，其先后进入了集团投资管理部门、资本运营部门。无论是企业经营业绩考核，还是企业管理、资产评估，这些一线工作经历都成为了赵波奔赴前线的“资本”。

机遇在2024年再次到来。

酒店业务是航空产业链中的重要一环，2024年，针对资源价值和运营能力不足等问题，云南航空产业投资集团启动酒店业务一体化改革，以酒店业务的提质升级促进机场流量转化，增强市场竞争力，让其成为拓展临空经济产业的重要支撑。

赵波加入了集团酒店资源一体化运营改革项目组。“首先是内部摸底，为何会存在亏损，为何发展动力不足？”找出一项项问题后，项目组又到福建、新疆等地调研，学习优秀发展案例的经验，最终形成改革方案，并确定云南鲲鹏航空服务有限公司作为酒店一体化改革的投资管理主体。

随后，赵波又从规划者成为执行者，加入云南鲲鹏航空服务有限公司担任总经理。

从“幕后”冲到一线，一个个抽象的问题变得具体，老问题还没解决，新问题又接踵而至，这让赵波一度倍感压力。“原来觉得自己对企业管理已经很了解，但真正身处其中才发现，许多认知仍停留在表面，尚未触及核心。”

梳理各个层面的问题、总结在实践中的学问，赵波与公司新老员工们一起学习成长，不断补足认知和能力。起步之时，他们经常每天从清晨8点奋战到深夜11点，“员工的坚守和支持成为了改革的底气，同时大家也看到了公司更多的发展空间。”

统一思想、调整架构，基础框架搭建好后，云南鲲鹏航空服务有限公司开始“做活”职能管理和发展模式。

昆明长水国际机场美居酒店套房。云南鲲鹏航空服务有限公司供图

如今，酒店行业发展已经实现高度市场化。“这倒逼我们打破传统的行政管理模式，向经营管理模式转变。”赵波说。

云南航空产业投资集团下属有5个酒店类企业，运营管理着全省10家酒店，曾存在资源分散、组织僵化等问题。“因此，改革的切入点是‘轻装上阵’，构建精细化、高效简洁的酒店一体化管理模式。”赵波介绍。

云南鲲鹏航空服务有限公司与集团下属的临沧观光酒店、西双版纳观光酒店签订了托管协议，以委托管理模式实现机构精简、统筹管理、集中资源。

酒店行业盈利规模受客房数量、场地空间的刚性限制，在此条件下，精简降本模式取得了明显成效。截至2025年11月，临沧观光酒店完成营业收入较上一年同期增长507.94%，利润减亏率86.36%；西双版纳观光酒店升级改造正在有序推进中。

修剪冗余的“枝叶”之后，还需要考虑发展的协同性。云南航空产业投资集团推动其下属的云南腾冲火山热海投资开发有限公司作为酒店区域一体化运营的主体，整合腾冲观光酒店、民航假日酒店的经营管理，“景区+酒店”融合发展实现了营业收入和员工生产效率的双提升。

截至目前，云南航空产业投资集团下属5家酒店公司合计营业收入、利润均实现增长，经营管理及效益水平得到显著提升。

提升流量转化价值，品牌赋能不可或缺。“为满足旅客多方位的需求，我们引入专业品牌合作经营，对部分酒店进行装修改造，实现形象和经营管理能力升级。”赵波介绍，这样的合作并不是短期的，公司通过合作吸纳了专业酒店品牌的管理经验、成本控制策略和市场运作方法，让酒店和员工实现长线发展。

“公司管理的美居酒店在同区域竞争圈层实现排名第一，入住率从2024年的75%稳步提升至目前的97.2%，2025年单月平均出租率实现116.7%的历史性突破，单房收益也实现了增长。”赵波说，品牌赋能让公司所管理酒店的市场竞争力逐步增强。

在公司层面，改革的成果更直接地体现在亮眼的数据中：截至目前，云南鲲鹏航空服务有限公司相较于2024年同期营业收入增加22%，利润较2024年同期增加175%，经营性现金流由负转正，全员劳动生产率同比增加36%。

“下一步，我们将积极响应集团临空经济开发战略，依托航空流量与临空资源，促进流量价值转化，在产业链延伸和多元产品打造上实现新突破。”赵波和员工都希望，公司就如其名一样，向着更高的目标“展翅高飞”。