别让“我以为”毁了谈判！李力刚三问破解信息差

很多人遇到过谈生意谈到签合同时候都栽在同一个地方，以为自己掌握了全部情况，全部拍板决定开干后才发现，太多决策都死在“我以为”这三个字上。李力刚老师说过，谈判也好，销售也好，最大的压力来自信息不对称。没摸清对方的真实需求，你知道的和他知道的，或者你理解的和他理解的不在一个点上，后面肯定有大麻烦，这种在装修上面出的时间比较多吧，业主理解的A，设计师理解的B，施工理解的C，最终收获一个D是不是？

破解信息不对称是我们成交和决策首要解决的问题，就是李力刚老师说的“是什么、为什么、怎么办”再加上“六个W、三个H”的问，把信息摸透了，决策才不会跑偏。

最近呢国内有家养老机构出现的就是这个信息不对称问题。这家机构的管理者多次去过日本考察，看到当地流行“组团式照护”模式，老人房间围着公共大厅建，厕所、浴室都是公用的，他觉得这样既能营造家庭氛围，护理员照顾也方便，还能避免老人独自上厕所出危险。于是就完全照搬过来，硬件设施完全都参照日本最高标准配置，他本来以为这下老人肯定住得开心了，结果实际操作起来一堆一堆的问题。

首先老人们上厕所要排队，早晚洗漱高峰大家抢地方，因为老人有个习惯，喜欢认准一个厕所用，因为已经熟悉的，但如果原本自用的被其他人弄脏那就引发口角。然后在公共大厅里挤满了输液的、要喂饭的、脑子不太灵光的老人，现场又乱又吵。最讽刺的是花老大价钱买的进口浴缸没人用。老人们嫌冷、嫌没隐私，宁愿呆在房间里用脸盆简单擦擦身体。这就是典型的信息不对称导致的决策灾难，管理者就认为在日本流行的模式，以为也符合我国，他没抓到我们的老人最想要安静、干净和有隐私的环境。

所以要避免这种情况，第一步就是用“是什么”问，摸清核心需求和现实的差距。所谓“是什么”，本质就是搞清楚对方的期望是什么，现在的问题又是什么，也就是期望和现实之间的问题是什么？就像你去跟对方董事长聊天，不能上来就问怎么合作，你可以先问他未来五年的梦想是什么，困惑又是什么，这样才能知道他的核心诉求是上市，而现实问题是队伍不行。

我之前有个朋友的同事，拿下大订单后欣喜若狂，把发货地址维护的小事交给助理，自己根本没核对，结果本该发到常州的七个货柜，全被发到了南京，城管、交通罚款一大堆，还耽误了客户时间，代价惨重。“是什么”是基础，基础打不牢，后面的所有操作都是白费了。

搞清楚“是什么”之后，接下来就要用“为什么”问，挖透问题背后的底层原因。很多时候，对方说出来的需求只是表面，不把“为什么”问透，很容易被表象误导。还是说那个董事长的例子，他说自己要上市，要是只停在这一步，可能会误以为他是想融资扩大规模，但追问之后才知道，他原本根本不想上市，是因为被80后的竞争对手逼得没办法，对方逢单必抢、低价中标，还打算上市融资抢占市场，导致他的利润不断下滑，不上市就只能被淘汰。这才是他要上市的核心原因，搞清楚这个，才能针对性地给出解决方案。

养老机构的案例里，管理者只知道日本模式好，却没问过“为什么日本老人能接受这种公共空间多的布局”，也没问过“为什么中国老人会在意厕所的使用习惯”。后来才明白日本的集体生活文化让老人更适应公共空间，而中国老人尤其是老年群体，对隐私的敏感度更高，固定使用某件物品的习惯也更根深蒂固。要是提前把这些“为什么”问清楚，就不会盲目照搬，也不会出现后续的一系列矛盾。需要注意的是，“为什么”的追问不能只问一次，要层层递进，直到找到最根本的原因，这样才能真正解决问题。

最后是“怎么办”的追问，这一步要把模糊的需求，细化成具体可执行的方案，核心就是“六个W、三个H”的细问，什么时间、什么地点、用什么人，以及花多少时间、多少金钱、多少人力。比如“什么时间能完成适配中国老人的改造”“在什么区域设置公共空间才不会干扰老人休息”“用什么人来调研老人的真实需求”“花多少时间去做前期调研”“投入多少资金在隐私保障和设施优化上”“需要多少护理人员来协调老人之间的矛盾”。把这些问题都问透，制定出来的方案才会贴合实际，而不是凭着自己的想象拍脑袋决策。

其实上述办法本质上就是一套系统的信息收集工具。它能帮我们把模糊的、零散的信息，梳理成清晰的、有逻辑的需求，从而破解信息不对称的难题。不管是谈判成交、项目决策，还是日常工作中的问题解决，这套方法都适用。就像上海那个一千二百万的投标项目，要是助理能多问一句“为什么这个时间点开标”“具体的截止时间到底是多少”，就不会因为记错时间导致废标，也不会让销售总监、大区总经理都跟着受罚。

破解信息不对称需要你有耐心、细心，还得有科学的方法。今天讲的一套简单好用的方法是成交和决策少踩坑的利器，把信息摸透了，才能少走弯路、少踩坑，做决策也能更稳。

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