专访北大宫玉振 | AI时代，企业可以向特种部队学什么？

受 访| 宫玉振北京大学国家发展研究院教授，BiMBA商学院副院长

采 访| 齐卿

在AI时代，企业面临着前所未有的挑战。传统的工商管理理论在应对极端不确定性时显现出局限性，而军队在极端环境下的管理经验为现代企业，尤其是处于AI浪潮中的组织提供了宝贵启示。军事与商业，这两个看似迥异的领域，在应对不确定性、建立韧性组织和培养领导力方面有着深刻的共通之处。

AI时代，企业如何打造自己的“特种部队”？本刊研究总监齐卿，就此话题专访了北京大学国家发展研究院宫玉振教授。希望本文能为企业提供有益的借鉴。

军事与商业：极端环境下的管理智慧

军队与企业最大的区别在于环境本质。传统工商管理理论建立在相对稳定、可预测的环境假设之上，追求效率和利润最大化。而军队则天然面对极端不确定性、高压力与生死考验，其核心目标是生存和胜利。这种环境差异塑造了军队独特的管理特质，恰好是当今“乌卡时代”(VUCA)企业所迫切需要的。

军事战略家克劳塞维茨提出的“战场迷雾”概念，精准描述了军队必须在信息不完整、时间紧迫、压力巨大的情况下做出决策并取得胜利的现实。这种能力在黑天鹅事件频发的今天显得尤为珍贵。传统工商管理理论倾向于用复杂预测模型和详细规划来消除不确定性，但当真正的黑天鹅出现时，这套体系往往会失灵。军队则教会我们如何接受并应对极端不确定性，而非试图完全消除它。

军队对领导力的理解也超越了传统工商管理理论。在军队中，领导力意味着深刻的责任。将军的决策直接关系到下属生死，这种责任深度塑造了军队领导力的本质：值得他人托付生命。

从组织角度看，军队打造的是命运共同体，而非利益共同体。士兵必须将自己的后背甚至生命毫无保留地交给战友，这种基于生存的信任超越了企业中基于KPI的协作关系。军队还特别重视韧性——面对失败、压力和最严苛的环境，能在崩溃边缘恢复并继续前进的能力，正是当今企业需要的核心竞争力。

军队战略的另一个特点是简洁清晰。军事战略必须让所有人都能立即理解，战略意图必须穿透所有层级。

SAS组织架构：

AI时代的组织范式

英国特种空勤团(Special Air Service，简称SAS )作为一支特种部队，其运作环境与AI时代企业面临的状况高度相似。SAS在高度不确定、信息极其复杂、风险极大、变化极快的环境中执行任务，这种环境特征恰恰类似于当今AI时代企业的现实处境。从SAS的组织架构中，企业可以汲取诸多宝贵经验，为构建适应AI时代的新组织形态提供指南。

首先，从管理哲学层面，必须实现从传统的“命令和控制”到“意图和信任”的根本性转变。SAS的上级不会下达每一步的具体命令和指令，而是只提供战略意图——明确最终目标，阐明为何要达成这一目标，以及设定行动边界，如时间限制、规则限制和资源限制。总部的唯一职能是保证作战中队能够更自由、更高效地完成任务，而非干预具体执行。这种管理模式要求领导者角色发生根本转变，从传统的“指挥官”转变为“资源协调者”和“意图提供者”。领导者需要清晰传达战略意图，协调必要资源，同时充分信任团队在理解意图后能够自主找到最佳执行路径。

其次，SAS以四人巡逻组为基本作战单元，这些小单元可根据任务需要灵活组建成更大的队伍。每个小单元高度自治，但共享指挥意图、保持紧密通信、拥有多元技能并相互配合。这一架构对AI时代的企业具有深刻的借鉴价值：在AI时代，企业应围绕市场、客户或产品组建小型特遣队，充分授权，让这些小团队成为独立的作战单元。AI多智能体等技术能够为这些小团队提供强大支持，通过数据分析平台、自动化流程和预测模型，大大增强小团队的决策与执行能力，使其能够像特种部队一样快速感知市场、做出决策并立即执行。

再次，SAS采用任务导向的动态编组方式。团队根据任务需要临时组建，任务一旦完成，团队即解散，成员回到资源池或进入新任务。这种模式打破了传统部门墙，实现了真正的组织敏捷性。对企业而言，这意味着根据项目需要组建跨职能团队，任务完成后成员可回到原部门或加入新项目，从而避免僵化的组织结构阻碍创新和响应速度。

在人才选拔方面，SAS强调“潜能大于技能”。他们考察候选人的核心素质包括好奇心、学习能力、协作能力和心理韧性，而非仅关注专业技能。这一点在AI时代尤为重要——技能可能很快过时，但学习潜能和适应能力是永恒的。SAS在选拔过程中特别看重个体在极端压力下能否独立思考、主动协作、情绪稳定以及对团队有承诺。对于企业而言，这意味着重新定义文化契合度，寻找认同核心价值且具备负责任个性的人才，而非简单追求与领导者相似或盲目服从的员工。

选拔之后，SAS通过高强度训练不断提升团队能力，建立“简报—行动—复盘”的闭环机制。每次行动前进行详细任务简报，确保每个人都理解任务目标、分工职责；行动后立即进行无等级、不记名的复盘，找出问题并吸取教训。在AI时代，企业可以利用技术进行数据分析、客户反馈和市场结果评估，生成自动洞察，为复盘提供更高效的支持，加速将个体经验转化为组织智慧。

SAS的组织文化也值得企业借鉴。在这个组织中，领导不摆架子，“谁摆谱谁走人”。他们尊重专业能力而非职位头衔，成功归于团队，失败共同承担。这种文化特别适合AI时代的组织——淡化层级、强化使命，使团队成员为共同目标奋斗。SAS的成员身上有强烈的荣誉感和认同感，这种精神层面的激励远超过物质回报和职位晋升。它们为有个性的人提供个性化平台，让每个成员能在充分展现个性和能力的过程中实现自我价值，这恰恰是顶尖人才最看重的。

领导力与韧性：应对不确定性的核心能力

在极端环境下，韧性已成为领导力的核心组成部分。SAS的格言是“勇者必胜”，但组织深知不可能永远胜利。真正的领导力不仅体现在顺境中的指挥，更体现在逆境中的韧性和复原能力。韧性领导力可分为三个层面：个人韧性、团队韧性和组织韧性，这三个层面相互支持、共同作用。

个人韧性是基础，表现为情绪极其稳定、复原力极强、能从失败中快速学习的能力。SAS长达6个月的严苛选拔过程正是为了筛选出具备这些特质的人才。在高压环境下，能否保持冷静思考、不受情绪干扰、迅速从挫折中恢复，决定了个人乃至整个团队的生存能力。在AI时代，技术迭代加速，市场变化无常，领导者必须具备强大的个人韧性，才能在不确定性中保持清晰判断。

团队韧性则体现为成员间的相互支持系统。在SAS中，当一个人受伤或失败时，其他成员会全力协助其恢复，这种团队韧性为个体提供了强大的心理支持。团队成员相互信任，深知在困难时刻会得到队友的支持，这种安全感使他们敢于冒险、勇于尝试。在企业中，建立这种相互支持的团队文化，能够让成员在面对挑战时更有勇气，也更容易从失败中恢复。

组织韧性更为关键，表现为对环境变化的整体适应能力。韧性领导力的核心转变是从“提供稳定”转向“驾驭混乱”。传统领导力模式试图为组织创造稳定、可预测的环境，但在今天的乌卡时代，这已不再可行。韧性组织像能经受风浪的船只，而非寻求风平浪静的港湾。当黑天鹅事件出现时，韧性组织不会瘫痪，而是可以持续运转，甚至能从中获益。

韧性领导力的最高境界是“反脆弱”——不仅不被波动、压力、挑战和不确定性所伤害，反而能从中获益并不断成长。在AI时代，技术迭代加速，没有人能永远正确。快速失败、快速学习成为个人的必备能力。SAS的理念是“失败不可怕，每一次失败都是成长的开始”。领导者需要创造一种文化，让团队成员敢于尝试、不惧失败，并从每次失败中汲取教训。

分布式、去中心化的领导结构是构建韧性组织的关键。在SAS中，每个成员都具备多元技能，能够在需要时承担不同角色。这种能力分布在组织各处，确保局部失败不会导致全局崩溃。当一个小组受损，其他具备同样能力的小组可以迅速补位。在企业中，培养多技能人才、建立去中心化的决策机制，能够显著提升组织韧性，使其在面对不确定性时更具适应能力。

个性与团队：平衡之道

SAS最令人惊叹的成就之一是解决了个性与团队之间的根本矛盾。它能将极其独立、具有主见的个体凝聚成高度自律、协同一致的团队。这种平衡对于当今强调创新与协作并重的企业尤其重要，为如何在保持个体创造力的同时实现团队协同提供了宝贵经验。

首先，选拔环节是平衡个性与团队的第一步。SAS在长达6个月的选拔过程中，特别关注候选人的核心价值契合度和负责任的个性，而非表面的一致或盲目服从。他们寻找的是在极端压力下仍能独立思考、主动协作、情绪稳定、对团队有承诺的个体。这种“负责任的个性”是关键——个性不等同于任性。真正的个性是在认同核心价值基础上的创造性表达。对企业而言，这意味着重新定义“文化契合度”，寻找认同核心价值且具备负责任个性的人才，而非简单追求与领导者相似或无条件服从的员工。

其次，建立“框架下的自由”是平衡的核心机制。SAS确立了少数不容妥协的核心原则（如价值观、战略意图），在这些原则内给予成员百分之百的自主权。每个成员都知道他们在框架内拥有充分的自由，同时理解框架边界的不可逾越性。对企业而言，这意味着明确不容妥协的核心原则，同时在执行方法上给予充分自由，包括工作方式和时间安排。这种“目标很清晰，责任很明确，信任很充分，价值很一致”的框架，使每个个性独特的成员都能在共同使命下找到自己的轨道，爆发出远超个体之和的能量。

仪式感与共享经历是凝聚团队的重要元素。SAS通过共同经历艰难挑战、一起打赢硬仗，将个体意识转化为强烈的团队荣誉感。每次行动前的详细简报和行动后的集体复盘，都包含强烈的仪式感，强化团队认同。企业可通过设定雄心勃勃、需要突破极限才能完成的目标，或共同攻克技术难关，创造这种共享经历。当团队一起经历非凡挑战并取得成功时，个体的荣誉感会自然融入团队荣誉，个性与团队的矛盾得以化解。

信任与责任的结合是平衡个性与团队的关键机制。在SAS中，上级信任下级理解了意图，下级信任上级会承担责任。这种彻底的信任带来彻底的责任——被信任的人自然愿意承担责任。企业应避免半信半疑的授权，同时强化“授权与责任”的文化认知。当员工感受到充分信任，他们会更愿意承担责任，也会更尊重团队边界。

SAS有一条著名准则：“要么带头，要么跟上，要么让开”。这看似简单的原则背后，是对平衡个性与团队的深刻理解。在SAS中，领导不是基于职位，而是基于情境——在特定情境中最有能力的人自然承担领导职责。“让开”不是耻辱，而是为了完成任务、对组织有所贡献。企业中往往难以让员工“让开”，因为这触及人性深处的不安全感和自尊心。SAS解决这一问题的关键在于将完成任务的优先级置于个人荣誉之上，让开被视为一种贡献而非失败。同时，组织提供多通道发展路径，不适合管理的人可以在专业通道上获得同等甚至更高的认可和回报。对于让开的人，组织也会给予支持帮助其提升，或让他们有尊严地离开，这些制度帮助成员建立了心理安全感，使“让开”成为可能。

海盗式创新：打破常规的突破之道

SAS代表的海盗式创新模式对当前AI时代企业创新具有良好的借鉴价值。与传统海军不同，海盗是非正统的、灵活的、以小博大的创新者。企业若想突破常规，需要组建“海盗小队”——由精英组成的小型特遣队，而非从正规军中抽调人员。这些小队应有明确的目标、高度自主权，直接向最高领导汇报，独立于现有业务部门。

同时，企业需要为创新团队制定类似《海盗宪章》的规则，明确终极目标、预算和自主权范围，允许他们绕过常规采购、人事审批等流程。还要赋予他们资源“掠夺权”，能在公司内部获取数据、算力和人才。

海盗文化的精髓在于结果导向而非流程完美。评价创新团队的标准应是能否解决问题，而非报告数量或会议次数。海盗允许“聪明的失败”，快速学习、快速迭代。他们敢于挑战最神圣的假设和流程，包括那些虽在盈利但已近过时的产品。

战术上，海盗强调敏捷、突然袭击、出其不意，利用对方弱点以小博大。企业创新同样需要找到“装着黄金但护卫薄弱”的目标——业务价值高但被传统部门忽视的痛点，避免红海竞争，用巧劲而非蛮力取胜。

向军队学习并不意味着使企业军事化，而是汲取在极限环境下验证过的人性、组织、领导力和战略智慧。SAS等军事组织在极端压力下发展出的管理精髓，为AI时代企业提供了有益的参考：从“命令控制”到“意图信任”的管理哲学转变；以小团队为单位的灵活组织架构；注重潜能而非技能的人才标准；框架下的个性自由；以及海盗式的创新精神。

在乌卡时代，企业需要的不仅是效率，更是韧性；不仅是利润，更是生存与胜利。军事智慧告诉我们，真正的组织力量不在于消灭个性，而在于让每个有独特个性的成员在共同使命下找到自己的轨道，爆发出远超个体之和的能量。当企业能够让员工在框架下展现个性，在使命中凝聚成团队，在混乱中保持韧性，它们就拥有了在AI时代生存和繁荣的核心竞争力。

正如克劳塞维茨所言：“战争中一切都很简单，但最简单的往往最难做到。”在充满不确定性的今天，回归管理本质，借鉴军事智慧，或许是我们应对复杂未来的重要途径。

关于更多英国特种空勤团战术与商业领导力深度融合的内容，可参考作者翻译新书《敏捷制胜》。

作者：［英］乔夫·夏普（Joff Sharpe）

译者：宫玉振

出版时间：2025年11月

出版社：湛庐文化/浙江科学技术出版社