医保支付改革和医院高质量发展双重压力下的破局与立新 ——《精益医疗实践》一书的现实价值

聂伟

精益管理源于丰田生产系统（TPS），核心是以客户价值为导向，通过消除浪费、持续改进和全员参与，实现资源最优配置与效率最大化。其本质是构建“用最少资源创造最大价值”的运营体系，涵盖三大原则：

1.价值流分析：识别并剔除非增值环节（如等待、过度加工），重构流程。例如医疗领域通过缩短检查等待时间，将患者流转效率提升30%以上。

2.标准化与持续改善（Kaizen）：建立可复用的标准化流程，鼓励员工主动发现问题并提出改进方案，形成“改善文化”。

3.拉动式生产（JIT）：按需求驱动供给，减少库存积压，如医院药品“零库存”管理模式可降低20%以上仓储成本。

精益管理已从制造业延伸至医疗、服务等行业。数据显示，实施精益的医院平均减少40%流程浪费，患者满意度提升15%以上。其核心启示在于：管理不是“一刀切”的管控，而是通过系统性思维激发组织活力，在动态优化中实现可持续发展。

《精益医疗实践》是运用精益管理在医疗机构伟大实践的总结。作为医院管理领域的从业者，在当前医疗机构管理者压力巨大的背景下，推荐工具书《精益医疗实践》一书十分必要。它的理论框架与实践案例的结合，不仅为行业提供了方法论，更揭示了医疗管理从粗放型向精益化转型的必然性。结合近年来国内医院的实践探索与公开数据，我们从流程优化、成本控制、绩效改革三大维度展开分析，并辅以典型案例佐证，供同行借鉴。

一、流程优化：从“时间浪费”到“效率革命”

精益医疗管理模式的精髓，在于精准识别并剔除医疗服务中的非增值环节，进而对医疗流程实施深度优化。这一理念的应用，旨在实现资源的高效配置与服务质量的显著提升。

江苏省人民医院所实施的超声检查流程优化项目，便是一个极具代表性的范例。项目团队运用根本原因分析（RCA）方法，深刻揭示了原有流程中存在的排班不合理、预约机制刻板僵化等核心问题，这些问题直接导致了患者平均等待时间长达8天的严峻现状。针对上述问题，项目团队采取了一系列创新举措：实施分时段精细化排班、增设专为空腹检查患者服务的专用诊室、以及引入信息化号池管理机制等。这些改进措施的实施，使得乳腺超声的预约时间从原先的7.9天大幅缩减至0.6天，日均检查量亦实现了31.58%的显著增长。此案例生动诠释了“流程即价值流”的管理哲学，通过有效“削减非必要等待时间”这一精益原则的实践，成功推动了患者满意度、医院运营效率及员工工作满意度的同步提升。

另一值得关注的案例，源自斯坦福大学精益医疗国际会议上分享的中国内镜中心实践经验。该中心通过精心设计的流程优化策略，成功将手术接台时间从10分钟缩短至5.9分钟，并对洗消流程进行了全面革新。在不增加任何设备投入的前提下，医院的整体运营效率实现了80%的大幅跃升，患者满意度更是从92%飙升至99%，同时显著减少了医务人员的加班时长。这一案例充分展示了精益管理工具（诸如价值流分析、快速换模技术等）在医疗实践中的高度适配性与显著成效，为医疗行业的流程优化提供了宝贵的借鉴与启示。

二、成本控制：DRG支付改革驱动下的精细化运营策略

在DRG（按疾病诊断相关分组）/DIP（按病种分值付费）支付改革持续深化的背景下，医院成本控制的理念与实践正经历着从“被动应对”向“主动管理”的根本性转变。这一转变不仅体现了医疗机构对新型支付体系的积极适应，更是对医疗资源高效配置与利用的内在追求。

重庆医科大学附属第二医院的实践探索案例。

重庆医科大学附属第二医院在DRG支付改革中的成本控制实践，为行业树立了典范。该院通过DRG病组的精细划分与临床路径的严格管控，实现了髋关节置换术例均总费用的显著下降，具体降幅达3.09万元，其中耗材费用降低了2.85万元，药品费用减少了0.35万元。更为关键的是，全院平均费率也实现了10.02%的下降。这一成果的取得，得益于医院将DRG分组与经济学分析紧密结合的策略。通过深入分析各病组的成本构成，医院采取了替代高价药品（例如将盐酸丙帕他莫替换为氟比洛芬）和推行带量采购耗材等措施，有效实现了单病种成本的结构性优化，进一步提升了医疗服务的性价比。

钟祥市人民医院的数据治理与信息化应用的范例。

钟祥市人民医院在成本控制方面的实践同样值得借鉴。该院通过数据治理与信息化追溯系统的建设，实现了对药品和高值耗材的精细化管理。其中，药占比从20.56%成功降至12.69%，高值耗材更是实现了“一物一码”的全流程管理。这一成果不仅验证了“成本可视化”理论的有效性，即通过数据驱动决策，将原本难以察觉的隐性浪费显性化，也为医院进一步挖掘成本控制潜力、提升运营效率提供了有力支撑。

综上所述，DRG/DIP支付改革为医院成本控制带来了新的挑战与机遇。通过精细化运营策略的实施，医疗机构不仅能够有效应对支付方式的变革，还能在提升医疗服务质量的同时，实现成本的有效控制，为医疗行业的可持续发展贡献力量。

三、绩效改革策略：由“外部考核压力”向“内部生成动力”的转型

在传统绩效考核体系下，医疗机构往往容易陷入一个固有的误区，即过分强调结果导向而忽视过程管理的重要性。然而，精益医疗理念则倡导通过科学、合理的绩效设计，全面激发全体员工的积极参与，从而推动医疗质量与效率的双重提升。

暨南大学附属顺德医院所实施的绩效改革实践为我们提供范例。

该医院在推进精益管理的过程中，成功地将62个精益项目中的83.9%交由一线科室主导实施，这一举措不仅显著提升了员工的主人翁意识，更使得患者满意度从83.31分跃升至91.5分，成效显著。通过实施“存量不变、增量激励”的绩效政策，医院成功实现了从“被动接受改革”到“主动寻求改进”的文化氛围转变，这一转变与精益医疗理念中强调的“全员改善文化”高度契合，为医院的长远发展奠定了坚实的基础。

徐医附院也是一个很好的范例。医院作为精益医疗管理的重要参与者，在制定《精益医疗管理规范》时，进一步明确了绩效设计需与DRG/DIP权重、病种结构调整等关键因素挂钩的原则，旨在避免简单、粗暴的“限额考核”方式。以某医院为例，该医院通过增设“当日检查完成率”等过程性指标，有效引导了医疗资源的优化配置，使得门诊患者当日检查完成率从35%大幅提升至78%，充分展示了精益绩效在提升医疗服务效率与质量方面的导向作用。

综上所述，从“考核压力”到“内生动力”的绩效改革，不仅是医疗机构管理理念的深刻转变，更是推动医疗质量持续改进、提升患者满意度的有效途径。未来，随着精益医疗理念的不断深入与实践，相信将有更多医疗机构能够探索出适合自身特点的绩效改革之路，共同推动医疗卫生事业的健康发展。

四、未来展望：精益医疗的深化与挑战

尽管成效显著，国内医院在精益实践中仍面临两大挑战：一是数据孤岛问题，多数医院的信息化系统尚未实现“业财管信融合”；二是人才储备不足，既懂医疗又擅管理的复合型人才稀缺。例如，淄博市市级机关医院通过引入外部专家团队与党性教育结合的方式开展全员培训，为精益转型奠定基础，这一模式或可成为区域性标杆。

未来，随着精益医疗管理思想的推广应用，医院需进一步强化“价值医疗”导向，将精益管理从单一科室试点扩展至全院系统化推进。正如书中所言：“精益不是一场运动，而是一场永无止境的旅程。”

五、小结

《精益医疗实践》不仅是工具手册，更是医疗管理者的思维革命指南。从流程优化到成本控制，从绩效改革到文化重塑，每一个案例都在印证：精益的本质是以患者价值为核心，通过持续改善实现资源的最优配置。在医保支付改革与高质量发展的双重压力下，唯有拥抱精益思维，方能破局而立新。