经销商，没人接盘了？

前几年的经销商：卷，2025年的经销商：熬！

有人在跟品牌说再见，有人在跟行业说再见......

近日纳食走访线下市场，“经销商，没人接盘了”这句话开始频繁出现越来越多从业者口中，这个曾经风光无限的群体似乎正在被多重势力联合“绞杀”。

经销商“哀鸿一片”

故意唱衰？还是市场现状？

当前，传统快消经销商可以说是“哀鸿一片”，时常向厂家、媒体、市场表露自己的不容易，似乎形成了一种情绪氛围。

但客观来讲，这并不是在夸大或唱衰市场，而是难以回避的现实。现在的市场不好做是有目共睹，其中最为艰难的不是制造端的厂家，也不是品牌商，而是身在市场一线的传统经销商。

快消行业经销商可以说是近年来考虑生死存亡最多最现实的群体，也是“由奢入俭”变化最大的群体之一。

上世纪九十年代至本世纪初，那是消费品市场的黄金时代，也是经销商群体最风光的岁月。彼时，市场需求持续扩张，新产品不断涌现，消费者愿意为品牌支付溢价，经销商只要拿下一个知名品牌的区域代理权，便如同握住了财富密码：独家经营、高毛利、强控价、低竞争，几乎稳赚不赔，整个行业处于典型的“增量时代”

然而，时至今日，这条曾经金光闪闪的商业路径正逐渐黯淡。尤其在食品饮料领域，消费者价格敏感度显著提升，白牌产品、区域特色品牌、平价替代品纷纷获得市场青睐。这种消费心理的转变，直接冲击了传统品牌赖以生存的品牌溢价逻辑，也动摇了经销商赖以生存的高毛利空间。

更为关键的是渠道变革，单纯依靠广铺渠道、大量压货的方式已经难以为继。相反，数字化运营能力、库存周转率、终端服务响应速度等精细化运营指标，逐渐成为衡量渠道效能的核心标准。

但问题的关键就在这：早些年经销商的核心任务是铺货与压货，即通过密集的渠道覆盖和强力的终端渗透迅速占领市场份额，品牌方也乐于看到经销商为了完成销售指标而积极进货，简单来说就是只追求“规模”就能造就“财富神话”，这也让许多经销商养成了依赖任务制、依赖返利、依赖渠道控制的经营惯性。

但当如今市场的增长逻辑从“增量扩张”转向“存量竞争”时，这些精细化运营要求恰恰是许多传统经销商所欠缺的能力。

除此之外，传统经销商没落是与线上电商崛起几乎是同时并进的。

近年来电商平台的崛起彻底改变了零售生态，大量消费者的目光开始转移到线上。传统经销商苦心经营的线下渠道价值大幅缩水，而转型线上又面临技术、人才和资金的多重障碍。这直接将许多经销商推向两难境地：坚守线下等死，转战线上找死。

而且这种矛盾并不是靠勤奋努力就能解决的。试想，消费者都不进店了，客流已转移到线上平台，传统经销商还在这里勤奋努力，有用吗？这个道理很简单。不过，在认知上“知道”很容易，真正弄“懂”却很难。

经销商：找不到活

品牌商：找不到人

经销商日子不好过这件事并不是他们单方面的自说自话夸大吐槽，从品牌方的反馈中我们也能切身感受到这种情况。

越来越多的品牌开始发现，如今的经销商对于一些任务不再争相前往，反而避之不及；原本抢破头的代理权，如今却无人问津；过去“换一个再来”的底气，如今早已不敢再说这样的大话。

这不仅是中小品牌和经销商之间的“分手大戏”，大品牌同样也在经历这样的彼此切割。

早些年，经销商对大品牌是很向往的，谁不想代理一家大品牌？大品牌进驻渠道容易，并且有较强的议价能力以及稳定的销售业绩，这些因素都有利于经销商迅速扩大分销网络。

另外，代理大品牌能够提升自己的管理能力，在厂家的帮助下可以规范自己的市场、管理、营销等标准，让自己的业务运营更加高效便捷，赚钱更简单。

但是近年来，渠道形势不同以往，分销环境也发生了显著变化，消费者对线下需求下滑的同时，厂家的销售任务却并没有随着市场的下降而降低，反而逐年上升，使得不少大型经销商开始考虑甚至已经着手与原来代理的大品牌进行“终止合作”，美其名曰“调整”。这种现象并非个别案例。

品牌商为什么找不到人？还有一个原因就是，纳食发现身边一些经销商朋友，无论是入行时间长短，无论是生意经营大小，大家都开始另一只脚迈向线上，都想抓住线上流量，都愿意往账号运营上花钱投入。

很多经销商在推进做同城新零售和同城直播这件事情上，投入不少的资源、人力、物力、财力，但或许是缺乏专业指导，也可能是由于以往市场经验与现在新的运营要求相悖，导致真正执行上还是有很大问题与挑战。

比如说开通经营了十几二十多个账号，但到最后坚持下来的只有几个账号，而且流量还少得可怜，然后天天坐在店里要么纳闷线上没流量，要么抱怨线下没客流。

老渠道守不住，新通路进不去，从日进斗金到生存考验，经销商的生意空间正在被双重挤压。

转行不容易

不转行更难熬

说起经销商的日子不好过，就不得不提让众多经销商头疼的账期问题。

或许有人会说：现在谁还赊账啊，都是现款现货。那你真就大错特错了。

某休闲食品行业领军企业经销商仓库中库存堆积成山；某方便面品牌经销商的仓库内，三年前的产品包装仍占据着货架；粮油经销商的配送车辆上，临期产品与新品交替运输；一些厂商的返利要在年度结束后6个月才能兑现，而经销商需要持续垫付仓储、物流等固定成本......

仓库堆满货，账上没钱赚，每一处都在映射着资金占用给经销商带来的压力。当消费能力跟不上生产端的盲目扩张，经销商被迫成为厂商的“缓冲带”，随时都在承担着资金链断裂的风险。

更难的是，那些被厂商压货的经销商，仓库里堆积着价值百万的货物，月底还得自己掏钱支付仓库租金。

经销商这边已经不堪重负，但快消市场的扩张脚步却从来不停。有品牌表示，我们今年生产6000万条，那明年就要7000万条甚至更高的目标，否则如何发展何谈进步？

但问题来了，明明卖不完还要库存，那么这些产品如何销售？每年经销商大会，销售任务再难，挑战再大，经销商都要硬着头皮扛下来。厂家代表问：有问题吗？经销商毫无底气的说一句连自己也不相信的鬼话：行，没问题！

销售任务年年涨，可能只有上台领奖的那刻对自己有点安慰，然后又是无尽的奋斗！

对此，纳食也想向一些品牌方说一句，健康的渠道生态不应是单方面的控制或高高在上的布置任务，而应是共生共赢的合作联盟。只有给予足够的发展空间与合理利润，才能激发经销商的积极性与创造力，共同应对复杂的市场挑战。

总之，经销商要吃饭，品牌和厂家也要生存，而且整个行业的现状就是如此，哪位经销商不窜货？几家经销商没赊账？哪家不打价格战？市场如此，经销商若要生存就必须适应、改变。

最起码，从历史经验中我们可以得出的结论是，中间商环节不会消失，只不过其形态和功能将会不断演进。

因此，我们与其讨论“经销商会不会消失？”“经销商没人接盘了？”倒不如思考“什么样的经销商还能被需要？”。

网络上最近有个词很火，即“断舍离”，也就是说“断绝过时不需要的东西”。传统经销商也应该与过去的认知，以往的模式断舍离，摆脱过去老旧思维的束缚，毕竟，能长久走下去的生意，靠的从来都不是“接盘”，而是“开创”。