杜忠：低价内卷严重，工业企业老板该如何转型升级？

当下的工业市场，“低价内卷”四个字，几乎成了所有工业企业老板的心病。

订单不少，但利润薄如纸；不降价，客户转头就找同行；降价了，忙活一年下来几乎不赚钱；想扩产，怕市场需求下滑；想转型，又怕投入打水漂；看着身边同行有的在价格战中倒下，有的勉强维持，自己却深陷“不转型等死，转型怕找死”的两难困境。

很多老板忍不住困惑：难道工业企业只能在低价内卷里死磕？其实不然。低价内卷的本质，是行业发展从“增量竞争”进入“存量竞争”的必然结果，更是企业发展模式的“生死考验”——过去靠“规模扩张、低价抢单”的粗放式发展逻辑早已失效，老板的认知和战略升级，才是企业破局的关键。

结合多年工业领域陪跑经验，我认为，低价内卷下，工业企业老板的转型升级核心，是从“规模导向”转变为“价值导向”，从“经营产品”升级为“经营品牌和生态”，具体要抓好“三大核心方向”，带领企业跳出内卷泥潭。

一、战略升级：放弃“大而全”，聚焦“专而精”，筑牢价值壁垒

很多工业企业陷入低价内卷，根源在于老板的战略模糊——什么订单都想接，什么产品都想做，看似“东边不亮西边亮”，实则分散了企业的核心资源，导致没有一项能做到极致，最终只能靠低价竞争。

老板的战略升级，第一步是“敢舍”：主动放弃“大而全”的规模执念，聚焦一个自己最有优势的细分赛道，做“专而精”的细分冠军。这不是退缩，而是避开同质化竞争、掌握市场主动权的明智选择。

具体要做好两件事：

一是精准定位细分赛道。老板要牵头梳理企业的核心优势：我们在哪个技术领域最擅长？哪个细分行业的客户我们服务得最好？哪些场景下我们的产品能解决客户的核心痛点？比如，同样是做机械加工，有的企业聚焦“新能源汽车核心零部件加工”，有的企业专注“高端装备精密配件定制”，赛道越窄，越容易形成差异化优势。要避开那些巨头扎堆、同质化严重的红海市场，选择巨头忽视、有一定技术门槛、符合行业升级趋势的细分赛道。

二是打造不可替代的核心价值。在选定的细分赛道里，老板要带领团队把“价值做到极致”，而不是把“价格压到最低”。核心价值可以从三个维度构建：技术维度，持续投入研发，提升产品的技术含量和性能优势，形成别人学不会、赶不上的技术壁垒；服务维度，围绕细分赛道客户的需求，打造全生命周期的服务体系，比如定制化解决方案、快速响应的运维服务、技术培训支持等；品牌维度，在细分赛道里建立品牌认知，让客户想到这个领域，第一个就想到你的企业，摆脱“靠价格说话”的被动局面。

比如，某工业阀门企业老板，放弃了通用阀门的红海市场，聚焦“高温高压特种工况阀门”细分赛道，持续投入研发优化产品材质和工艺，同时打造专属的快速运维服务团队，最终成为新能源、石油化工等行业头部企业的核心供应商，即使价格比同行高10%-20%，客户依然愿意选择，这就是战略聚焦的价值。

二、组织升级：打破“部门墙”，激活“协同力”，支撑价值落地

明确了战略方向，还需要高效的组织能力来支撑。很多工业企业的问题在于，老板有了转型想法，但研发、生产、销售、服务等部门各自为战，“部门墙”严重，导致战略无法落地，依然陷入低价内卷的泥潭。

老板的组织升级，核心是“打破内耗，激活协同”，让整个组织围绕“价值创造”形成合力。具体可以从三个方面入手：

1. 重构组织架构，建立“价值导向”的协同机制

摒弃过去“按职能划分部门”的传统架构，围绕选定的细分赛道和核心客户，建立“跨部门项目组”。比如，针对某核心细分领域的客户需求，组建由研发、销售、生产、服务人员组成的专项团队，从客户需求对接、方案设计、产品研发、生产交付到售后维护，实现全流程协同。老板要赋予项目组足够的决策权，减少层级审批，提升响应速度，让团队能快速对接客户需求、解决问题。

2. 优化激励机制，从“销量导向”转向“价值导向”

过去很多企业的激励机制只看“销量”，导致销售团队为了冲业绩盲目降价抢单。老板要调整激励逻辑，把“利润、客户价值、品牌贡献”纳入激励体系。比如，对销售团队的激励，不仅看销售额，更看销售利润、高价值客户开发数量、标杆案例打造效果；对研发团队的激励，看技术突破、产品升级带来的价值增益；对生产团队的激励，看产品质量、交付效率、成本控制带来的价值提升。通过激励机制的调整，引导全员从“抢订单”转向“创造价值”。

3. 强化人才建设，补齐“价值创造”的能力短板

转型升级的核心是人才。老板要清醒地认识到，过去靠“经验型”人才就能发展的时代已经过去，现在需要的是“懂技术、懂市场、懂价值”的复合型人才。一方面，要引进细分赛道的核心技术人才、价值型销售人才、品牌运营人才，弥补企业的能力短板；另一方面，要加强内部人才培养，定期组织技术培训、市场洞察、价值思维等方面的学习，提升全员的价值创造意识和能力。同时，老板要搭建良好的人才发展平台，让人才有归属感和成就感，避免核心人才流失。

三、运营升级：从“粗放管理”到“精细运营”，提升价值效率

很多工业企业的运营管理停留在“粗放式”阶段：生产流程繁琐、成本控制不严、客户管理混乱，这些问题最终都会导致企业只能靠低价竞争。老板的运营升级，核心是“精细化管理”，通过优化运营全流程，提升价值创造效率，降低不必要的成本消耗。

1. 生产运营精细化：降本增效，提升产品竞争力

老板要牵头梳理生产流程，淘汰落后产能，引入先进的生产管理理念和技术，提升生产效率。比如，通过数字化、智能化改造，优化生产排期、减少生产浪费、提升产品合格率；加强供应链管理，与核心供应商建立长期合作关系，降低原材料采购成本和供应链风险；建立严格的质量管控体系，从原材料入库到产品出厂，全流程把控质量，避免因质量问题导致的成本增加和品牌损耗。这里的“降本”，不是靠偷工减料，而是靠精细化管理降低不必要的消耗，从而在保证产品价值的前提下，提升价格竞争力。

2. 客户运营精细化：分层管理，聚焦高价值客户

不是所有客户都能为企业带来价值，老板要带领团队建立客户分层体系，根据客户的采购规模、利润贡献、行业影响力、合作潜力等维度，将客户分为核心高价值客户、潜力客户、普通客户。

对于核心高价值客户，要投入主要资源进行深度运营，成立专门的服务团队，提供定制化的解决方案和全生命周期服务，建立长期战略合作伙伴关系，甚至可以与客户联合研发，绑定双方的利益；对于潜力客户，要通过优质内容、行业资讯、技术沙龙等形式持续赋能，引导其认可企业价值；对于普通客户，要避免陷入价格战，通过标准化的产品和服务传递核心价值，筛选出真正认可企业的客户。通过客户分层运营，集中资源服务高价值客户，提升企业的利润水平和发展质量。

3. 品牌运营精细化：精准传播，强化价值认知

很多工业企业老板忽视品牌建设，认为“工业产品只要质量好，不用做品牌”。但在低价内卷背景下，品牌是客户选择的重要依据，也是企业价值的体现。老板要重视品牌运营，围绕细分赛道的核心价值，打造精准的品牌传播体系。

比如，通过行业垂直媒体、专业展会、技术论坛等渠道，传递企业的技术优势和解决方案；打造细分领域的标杆案例，通过案例白皮书、客户见证、行业分享等形式，强化客户对企业价值的认可；利用短视频、微信公众号等新媒体平台，输出行业干货内容，提升企业在细分领域的品牌影响力。品牌运营的核心不是“广撒网”，而是“精准触达”，让目标客户清晰感知到企业的差异化价值。

结语：老板的认知边界，就是企业的发展边界

低价内卷不可怕，可怕的是老板陷入“低价依赖”，找不到转型升级的方向。工业企业的转型升级，从来不是“单点突破”，而是老板认知、战略、组织、运营的全面升级。

作为企业的掌舵人，老板要先跳出“规模执念”和“价格思维”，带领企业聚焦细分赛道、打造价值壁垒、激活组织协同、推进精细运营。当企业从“靠低价抢订单”转变为“靠价值赢客户”时，自然就能跳出内卷泥潭，实现高质量发展。