别人的公司越做越大，你却停滞不前？原来差在创始人这 6 个关键力

数据显示，年营收过亿的企业中，超过70%的增长停滞，根源在创始人自身。更反常识的是：创始人那些曾带领公司从0到1成功的特质——近乎偏执的掌控、对细节的死磕、非我不可的担当——在从1到10的阶段，往往成为阻碍组织进化的第一堵墙。

你好，我是智和岛集团创始人也是私享论的主理人胡华成！

过去十几年，我深度陪伴了上百位创始人的挣扎与突破。我发现一个残酷却真实的规律：公司能做多大，不取决于市场有多大，而取决于创始人的认知天花板有多高，以及他能否构建一个能突破自身天花板的团队。

今天文章的核心，是智和岛集团当年助力投融湾切入投融领域时，独创的「九眼真金」体系里的关键内容。我把它提炼为“九看”系统，而这套系统的第一核心就是“看人”——这篇文章就只聚焦这一件事“如何看人”来写。这不是一篇关于招聘或管理的泛泛之谈，而是一套专为创始人设计的“团队深度诊断与构建系统”。它直接回答三个致命问题：

1. 你凭什么相信，自己还能带领公司走上下一个台阶？

2. 你身边的核心班子，是帮你突破瓶颈的引擎，还是维系你舒适区的“影子”？

3. 你的高管团队，是在执行一个过时的指令，还是在共同创造一个新的未来？

我们直接进入核心。

第一层诊断：看创始人——你的“六力”，还剩几力？

创始人评估，是最大的认知陷阱。外界看光环，自己看苦劳，董事会看数字。但真正决定命运的，是六种深层能力。请对照自查，诚实打分（1-5分）。

1/ 眼力：你看到的是“未来”，还是“过去的延长线”？

眼力不是预测，是在噪音中识别“必然性”的能力。

很多创始人在亿元门槛后，眼力会不自觉地退化。为什么？因为过去成功的路径，成了你理解世界的唯一框架。你看到的所有“新机会”，都下意识地用旧地图去套用。

眼力退化的三个标志：

1. 用战术勤奋代替战略思考：忙于抓具体业务，认为“看得见摸得着”的才是工作，对行业研讨会、跨界交流、深度阅读等“务虚”活动失去耐心。

2. 依赖内部信息茧房：你的主要信息来自下属汇报和圈内几个老朋友。你听不到一线客户最尖锐的批评，也听不到行业边缘正在发生的颠覆式创新。

3. 对标思维固化：眼里只有那几个老对手，对手降价你降价，对手推新品你跟上。你成了对手的“影子”，而不是市场的定义者。

如何验证你的眼力还剩多少？

做一个简单的测试：抛开现有业务，为你所在的行业，写下未来三年可能发生的三件“大事”（技术突破、政策转向、需求突变、新模式崛起）。然后，去找到这个领域最顶级的投资人、学者、甚至跨行天才，听听他们的看法。如果你的清单和他们重合度低于30%，或他们提到的关键变量你从未思考过，那么，你的眼力可能正在关闭。

提升路径：强制“视野刷新”

每年预留“偷懒月”：一个月不参与日常运营，只做三件事：见10个非同行的聪明人，读5本颠覆你世界观的书，去3个看似无关的行业一线蹲点。

建立“异见者社交圈”：在你的核心圈子外，刻意维护一批敢于尖锐批评你的朋友、前员工甚至对手。

练习“终局倒推”：不看明年计划，直接思考：“假设十年后我的公司成为行业典范，它是因为做对了哪两件今天看起来不可思议的事？”

2/ 魄力：你敢不敢杀死今天的“现金牛”，投资明天的“未知数”？

魄力不是冒险，而是在承担可计算风险的前提下，敢于对远期未来进行压倒性投入的决断。

亿元之后，创始人的魄力往往被“求稳”心态侵蚀。账上有了积蓄，团队规模大了，任何一个决策都牵一发动全身。于是，决策变得越来越慢，越来越倾向于“再等等看”“多收集点数据”。

魄力消散的危险信号：

1. 沉迷于零风险创新：所有新尝试都必须是小成本的、快速验证的、有清晰ROI的。本质上，你只允许“改良”，扼杀了所有需要时间孕育的“革命”。

2. 决策流程官僚化：一个以前你一拍桌子就能定的事，现在需要跨部门评审、财务测算、风险评估。美其名曰“规范化”，实则是你不敢独自承担责任。

3. 用投资代替战略：看到新趋势，第一反应是“找团队、投点钱、搞个孵化项目”，而不是亲自跳进去，调动核心资源All in。这是魄力的外包，往往一事无成。

魄力的本质，是分配稀缺资源（钱、时间、高管注意力）的勇气。一个简单的诊断问题：过去一年，你做出的最艰难的决定是什么？这个决定，是否让至少30%的核心团队成员感到强烈不适甚至反对？如果答案是没有，或决定很容易，说明你很可能在回避真正的魄力考验。

重塑魄力：从“赌徒”到“战略赌徒”

魄力需要理性的支撑。在做出重大投入决策前，强制自己完成以下推演：

1. 底线推演：如果这件事彻底失败，最坏的结果是什么？公司会死吗？如果不会，最坏的结果我能否承受？

2. 机会成本分析：我不做这件事，省下的资源用来优化现有业务，最好的结果是什么？与做新事的潜在收益相比，哪个更值得？

3. 非共识验证：寻找至少两位与你观点相左的聪明人，让他们全力驳斥你的逻辑。如果你的逻辑在他们最猛烈的攻击下依然坚挺，你的魄力就有了底气。

3/ 耐力：你的“能量池”，是深井还是即将枯竭的池塘？

耐力不是硬撑，是心力和体力的可持续再生系统。

创业初期，耐力靠的是年轻的身体和一腔热血。但到了这个阶段，家庭、健康、复杂的组织关系、无穷尽的压力，都在持续消耗你。许多创始人的崩溃，不是突然的，而是能量被一滴一滴耗干后的必然。

耐力濒危的征兆：

1. 情绪开关失灵：易怒、烦躁、对小事过度反应，或者相反，变得麻木、冷漠，对什么都提不起劲。

2. 回避深度社交：不再愿意与核心团队进行走心的长谈，觉得“浪费时间”，会议只谈事，不谈人。

3. 健康预警被忽视：长期失眠、慢性疼痛、体检报告上一堆箭头，但总以“忙过这阵子再说”自我安慰。

4. 失去生活：除了公司，你没有能让自己真正放松和快乐的兴趣爱好，与家人的关系仅剩责任。

耐力，是领导力的物理基础。一个能量枯竭的创始人，无法做出清醒的决策，也无法感染和激励团队。你的能量状态，就是整个组织的情绪天花板。

构建你的“能量再生系统”

1. 物理能量管理：像管理公司资产一样管理你的睡眠、饮食和运动。找到一项能让你出汗且享受的运动，并写入日程，雷打不动。

2. 心理能量护城河：建立明确的“能量边界”。例如，晚上几点后不处理工作信息，周末固定半天完全失联。学会对消耗你能量的人和事说“不”。

3. 精神能量源泉：找到工作以外的“意义锚点”。可以是深度陪伴家庭，可以是一项公益事业，也可以是一门无关的技艺。它的作用是提醒你：你的人生价值，大于公司的市值。

4/ 定力：当所有人在狂奔时，你敢不敢喊“停”？

定力不是固执，是在汹涌的潮流和诱惑面前，坚守核心战略的专注与克制。

这是对创始人最大的考验之一。你会看到同行通过多元化赚了快钱，看到新模式被资本疯狂追捧，看到团队因为业务单调而士气低落。无数个声音在你耳边说：“我们也试试吧，就分一点资源。”

定力失守的代价，往往是致命的资源分散和战略模糊。公司会变成一家“什么都做，什么都不精”的平庸企业。

如何判断你的定力是否在线？

回顾过去三年，你拒绝了哪些看起来诱人的机会？拒绝的理由，是基于清晰的战略边界，还是仅仅因为当时资源不足？如果大部分“拒绝”属于后者，那么当资源充沛时，你的定力将面临严峻挑战。

修炼定力：画出你的“战略舍九取一”图

1. 明确“为什么赢”：用一句话说清楚，你的客户未来长期选择你（而不是对手）的最根本理由是什么？（例如：不是“产品好”，而是“在某某场景下的极致可靠”）

2. 定义“不做什么”：根据这个“为什么赢”，列出三类绝对不碰的业务：（1）与核心理由无关的；（2）虽然相关但会分散核心资源的；（3）需要你改变基因才能做的。

3. 设置“定力警报器”：授权你的核心高管，当他们觉得你在偏离时，有责任引用“为什么赢”和“不做什么”清单，向你发出正式警告。

5/ 领导力：人们追随的是你的“位子”，还是你的“脑子”与“心”？

领导力不是权力，是吸引、激发和凝聚他人共同奔赴一个远大目标的感召力。

在早期，领导力可能等于“我带着大家干”。但现在，公司大了，层级多了，很多创始人突然发现，除了几个老兄弟，新来的高管和年轻骨干似乎并不“认”你。你的指令需要层层传达，效果层层衰减。

领导力失效的标志：

1. 团队唯命是从，但毫无创意：没有人敢提出与你不同的想法，会议上一片附和之声。

2. 优秀人才“只进不出”：你能招聘到不错的人，但顶尖人才不愿来，现有的高潜力人才在平静地流失。

3. 文化成为口号：价值观贴在墙上，但员工私下里会嘲讽。大家的行为准则是“老板喜欢什么”，而不是“什么是对的”。

4. 你成为最大瓶颈：所有重要决策、关键客户、核心资源都必须经你手，你一休假，公司运转就明显降速。

领导力的核心，从“做事”转向“成人”。你的首要任务不再是亲自解决难题，而是培养出能解决难题的将领。

升级你的领导力：从“将军”到“元帅”

1. 刻意“隐身”：在重要的非关键项目中，强制自己只提供背景和边界，不参与讨论和决策。观察团队如何应对，事后复盘，只问思考过程，不评判结果对错。

2. 公开表达脆弱与不确定性：在高管会上，坦诚分享你面临的纠结、你获取的相互矛盾的信息、你对某个判断的不确定。这不会削弱你的权威，反而会建立真实的信任，激发团队共同担当的责任感。

3. 投资于“关键对话”：每周至少预留2小时，与一位核心成员进行与业绩无关的深度对话。只问开放性问题：“你目前工作中，什么让你最有成就感/最挫败？”“如果抛开所有限制，你觉得我们公司最该做什么改变？”

6/ 心力：剥去一切标签，你的“内在操作系统”是什么版本？

心力是最底层的内核，是你的价值观、初心、使命感和精神韧性的总和。它决定了你在绝境中的反弹速度，以及在巅峰时的清醒程度。

心力是支撑前面五力的地基。地基不稳，上面盖什么都会塌。很多创始人的溃败，不是能力问题，是心力耗竭，内心那个“为什么”的答案模糊或消失了。

心力枯竭的深层表现：

1. 意义感丧失：觉得一切都在重复，成功不再带来喜悦，只是在为一个巨大的机器添柴，而自己被困在驾驶舱里。

2. 强烈的孤独感：即便被团队环绕，也觉得无人真正理解自己，无法倾诉最深层的恐惧与压力。

3. 道德灵活性增加：开始觉得“大家都是这么做的”，在一些灰色地带的选择上，底线逐渐后移。

4. 嫉妒与封闭：见不得同行的好，对新的、更年轻的创业者充满警惕而非欣赏。

心力的源泉，在于持续地与你的“初衷”连接。问自己一个最简单也最难的问题：如果明天公司突然消失，除了财富，你最怀念、最觉得可惜的是什么？那个答案里，藏着你的心力之源。

养护你的心力：

1. 建立“董事会”：不是公司的董事会，而是你人生的董事会。邀请3-5位你绝对信任且价值观端正的导师、挚友、家人，定期向他们汇报你的状态（不仅是公司，更是你的内心），听取他们无情的反馈。

2. 践行“给予”：定期、不计回报地帮助比你更早期的创业者，或投入一项公益事业。在纯粹的“给予”中，你能重新感受到价值感和与更大世界的连接。

3. 进行“哲学性思考”：定期阅读历史、人物传记、哲学著作、胡华成私享论。站在更长的时空维度上看待自己的事业和人生，很多当下的纠结会变得渺小，而真正重要的东西会浮现出来。

第二层诊断：看合伙人/股东——是“同盟军”，还是“定时炸弹”？

创始人清晰了，接下来是与你共享船舵的人。很多公司的崩塌，始于创始团队的内部瓦解。

核心评估维度：认知对齐、资源兑现、冲突机制

1/认知对齐度：你们对“终局”的想象，是同一幅画吗？ 这绝不是“都想把公司做大”那么简单。需要深挖：

1. 时间尺度：有人想三年上市套现，有人想做百年老店。时间尺度不一致，对投入和风险的容忍度就天差地别。

2. 成功定义：有人追求行业影响力，有人追求财务回报最大化，有人追求技术理想。哪个优先？

3. 关键路径分歧：当前是应该All in研发打造壁垒，还是应该快速扩张抢占市场？这种根本路径上的分歧，必须在桌面彻底辩论清楚。

诊断工具：组织一次“未来工作坊”

找个不受打扰的地方，每人用半小时，独立写下并描述“五年后公司最理想的一天”的具体场景（从办公室氛围、媒体报道、客户评价、产品形态到个人状态）。然后逐一分享。你们会震惊于其中的差异。弥合这些差异，是比制定任何商业计划都重要的战略工作。

2/资源兑现力：承诺的“外部加持”，落地了几成？

很多合伙人因“资源”而入局（政府关系、资本渠道、供应链、关键技术）。必须冷静评估：

这些资源是他个人的，还是他职位的？如果他离开那个职位，资源是否还在？

资源是“一次性的”（如帮忙拿下一块地），还是“可持续的”（如带来一个持续投资的基金或一个稳定的采购渠道）？

在兑现过程中，是他亲自深度参与，还是仅仅“打个招呼”？

行动策略：将“资源”转化为“系统能力”

不要让资源停留在个人层面。例如，如果合伙人带来关键客户，你的任务不是依赖他反复引荐，而是设计一套流程：如何通过一次成功合作，将这个客户转化为公司标准客户成功体系的一部分，并沉淀下可复制的打法和关系网络。

3/冲突处理机制：有没有一套“不伤感情”的解决分歧程序？

没有冲突的合伙人关系是不真实的，也是危险的。关键在于程序正义。

有没有约定：哪些决策必须一致同意，哪些可以多数决，哪些授权个人决定？

当僵局出现时，是搁置、投票、还是请外部顾问仲裁？

最重要的：有没有一个“散伙预案”（股东协议中的退出机制）？在关系最好时，理性谈好“分手”条款，是对所有人最大的保护，也能避免未来最丑陋的争斗。

第三层诊断：看高管团队——是“延伸的手”，还是“思考的脑”？

高管团队的质量，决定了战略执行的保真度，也决定了组织能否自我进化。

超越“执行力”：评估高管的四个关键维度

1/战略解码力：他能把你的“为什么”，变成部门的“做什么”和“怎么做”吗？

很多高管是优秀的“执行者”，但只是机械翻译。真正的战略解码力，要求他在理解战略意图后，能结合自己部门的实际，创造性地设计出实现路径，甚至能发现战略中不接地气的部分，并勇敢地提出修正建议。

测试方法：在布置一个战略任务后，不要只听他的行动计划。问他两个问题：“你认为公司这个决定背后，最担心的是什么？”“在你的方案里，哪个环节你觉得最没把握，为什么？” 第一个问题看理解深度，第二个问题看思考的诚实与完整性。

2/横向协同力：他的眼里有“我们”，还是只有“我”？

部门墙是组织毒瘤。评估一个高管，要看他在没有明确利益的情况下，是否愿意主动支持其他部门。他的KPI设计，是只包含自己部门的指标，还是包含了需要与他人协同才能完成的交叉指标？

促进协同的简单设计：实施“内部客户满意度”评价。让每个部门列出自己的主要“内部客户”（其他部门），并由这些客户进行季度匿名评分，评分结果与部分奖金挂钩。

3/团队塑造力：他是在“用人”，还是在“养人”？

一个只能自己冲杀的高管，价值有上限。要看他带出来的副手和骨干，是能力越来越强、敢于独当一面，还是越来越像唯命是从的“工具人”？他是否愿意把露脸的机会、重要的项目分配给下属？

观察点：当他休假或外出时，他的部门是井然有序、按部就班，还是立刻出现混乱、需要频繁电话请示？前者意味着他打造了一个系统，后者意味着他只是系统的核心部件。

4/真实反馈力：他敢不敢对你说“不”，并告诉你残酷的真相？

这是最宝贵也最稀缺的品质。一个只会说“是”的高管团队，是创始人耳边的“皇帝的新衣”合唱团。要保护并鼓励那些基于数据和逻辑，提出反对意见的人。

营造安全氛围：在会议上，你可以主动说：“接下来这个议题，我需要听到至少两个不同的、甚至是反对的声音。没有反对意见，我们不会做出决定。” 并且，当有人提出有力反对时，公开地感谢他：“这个角度我们没想到，谢谢你帮公司堵上一个漏洞。”

你的行动路线图：一周内，启动“人的革命”

系统很复杂，但行动可以从现在开始。我为你设计了一个“一周启动计划”，小而具体，但能撕开第一道口子。

第一天：创始人“闭门自查”

行动：独自一人，对照“六力模型”，严格地给自己每一项打分（1-5分），并写下至少一条具体的、最近发生的行为证据。

产出：一份不对外、只给自己的《创始人能力现状坦诚书》。重点不是分数，而是那个得分最低的维度，那就是你当前最大的瓶颈。

第二、三天：发起一次“合伙人非正式夜话”

行动：邀请合伙人（股东），不带任何议程，进行一次深度晚餐。开场白可以是：“今天不聊任何具体业务。我就想听听，抛开所有身份，你们个人对未来五年，最期待也最担心的是什么？”

目标：不谈事，只谈“心”与“思”，探测认知与情感的底层对齐度。

第四、五天：进行一次“高管团队活力诊断”

行动：分别与你的每一位直属高管进行30分钟一对一沟通。只问三个问题：

1. “如果给你一次机会，可以改变公司的一项制度或习惯，你会改什么？为什么？”（看系统思维与批判性）

2. “在过去半年，你从你的下属身上学到的最有价值的东西是什么？”（看团队塑造与 humility）

3. “你觉得我在做什么事情，是在给公司拖后腿？”（看反馈勇气与信任）

产出：一份关于你高管团队能力倾向和当前心理状态的关键笔记。

周末：制定你的“个人与团队进化第一性原理”

行动：综合前三步的洞察，写下未来90天，关于“人”的方面，你必须亲自推动的三件事。例如：

1. 针对自己“眼力”不足，报名参加一个xx前沿科技峰会。

2. 针对合伙人“资源落地”问题，召开专题会，将xx资源转化为公司标准流程。

3. 针对高管“不敢反馈”，在下次月会上，设立一个“反对者奖”。

核心：这件事必须小到可执行，但必须直指你发现的“人”的核心痛点。

写在最后：人对了，事才对

看人，是创始人最重要、最艰难，也最无法回避的工作。它没有终点，只有持续的觉察、勇敢的面对和果断的调整。

公司的规模，本质上是创始人及核心团队认知与格局的投射。所有关于市场、技术、模式的探讨，都必须建立在“人”这个正确且坚实的基础上。否则，就像在流沙上建造城堡，无论设计多么精妙，终将归于坍塌。

愿你拥有照见自己的镜子，拥有识别真金的火眼，更拥有构建一个强大而不依赖于任何个人的组织的智慧与胸怀。这，才是你作为创始人，留给企业最宝贵的遗产。