任正非《深淘滩 低作堰》解读

来源：市场资讯

（来源：华夏基石e洞察）

两千年前，李冰父子用“深淘滩，低作堰”让都江堰穿越千年而不毁；二十年前，任正非将这套治水智慧引入企业管理，试图回答华为如何在不确定时代长期生存。深淘滩，是向内挖掘效率与组织能力；低作堰，是克制欲望、与产业链共生。这不是口号，而是一套以规则对抗风险、以系统替代英雄的长期主义方法论。

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构筑企业的都江堰

从1988年创业，至2008年，华为走过了20年的艰苦创业历程。华为为此举行了各体系的“奋斗表彰大会”，任正非在大会上分别讲话，系统地思考了华为二十年的成败得失，并在此基础上，完成了对华为未来成长战略与模式的全面定位。在营销体系提出的是“谁来呼唤炮火”，在研发体系讲的是“从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在财经体系阐述的是“市场经济是最好的竞争方式”，在运作与交付体系的讲话就是这篇《深淘滩，低作堰》。

深淘滩，低作堰，用之于企业，既形象，又具体，更恰切。深淘滩，指的是企业必须强化内部管理，不断地提升组织能力，充分开发人力资源潜力，持续地改进，不断地优化内部机制；低作堰，指的是企业必须优化外部产业环境，兼顾利益相关者的利益，不能以邻为壑，在强化产业链中的优势地位的同时，与上下游企业共享利益，共担风险。深淘滩，低作堰，实际上就是企业在不确定环境下的企业生存和成长之道。

伟大的管理理论，不是来自于管理学的教科书，也不是来自管理学家的凝思苦想，而是来自于对人类伟大管理的管理实践总结与提炼；伟大的管理理论都是朴素的，如钱钟书先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一项伟大的治水实践，李冰父子已逝，但他们构建的水利工程却数千年造福人类。

当任正非站在都江堰边，在惊叹古人的伟业的同时，也在吸取古人的管理智慧，也在系统地思考了华为二十年的成败得失，于是，“深淘滩，低作堰”成为了华为经营管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，为什么独有任正非将其纳入企业管理实践？

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“深淘滩，低作堰”原文+解读

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

解读：正如一场漫长的战争胜败，往往取决于后勤补给线。

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

解读：职业化是中国企业内部管理的瓶颈。衡量职业化程度的指标，是人均效率，这就是李冰父子预埋的“卧铁”，“岁修淘滩要淘到卧铁为止”。持续地提升人均效率，就是深淘滩。

思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

解读：在华为，不提倡改革，而是要求持续的改进、改良和改善。“小改进，大奖励。大建议，只鼓励”。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

解读：李冰父子还提出了两句话“遇弯截角、逢正抽心”，讲的就是企业流程问题，在企业中，员工或部门的高效率，往往被流程的低效率所扼杀。

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

解读：中国式管理到底是否存在，是中学为体，西学为用，还是反其道而为之，这是个问题。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

解读：以内部规则的确定性，应对外部环境的不确定性；以过程系统的确定性，来保证结果的可控性。深淘滩，低作堰，在华为或许不仅仅是管理理念，任正非已经付诸实践，用来构筑华为的都江堰了。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。

（原文载于《决策参考》第八期）