留给新乳业的时间不多了

福州澳牛，是新乳业完成收购的第15家地方性乳企。

这是典型的“农村包围城市”策略——通过收购15家地方性乳企，新乳业在西南和华东占据了可观的市场份额。

这也让新乳业从看似区域性乳企，实际上实现了对华北、华东、西南、西北十多个省区的业务覆盖，某种程度上算是全国性乳企。

但是，新乳业留下了一个市场难题。

在市场推进和地方品牌收购的过程中，新乳业保留了收购的15家品牌同时运作，比如安徽的白帝、杭州的双峰。

这种好处是保留了品牌资产和地区资源，实现了多个市场的低调“包围”。

劣处是，新乳业对多个市场的包围没有实现最终的“合围”，局部的胜利并没有影响到全局的结果，新乳业目前来看缺少一款产品将自己的优势区域性市场串起来。

简单来说，新乳业分散的子品牌，不利于握紧拳头、力出一孔。

尤其是，当下鲜奶成为各个品牌的必争之地，行业对手高举高打、品牌先行的策略下，新乳业打造大单品来实现全局战场的胜利迫在眉睫。

▌1、六年拉锯，终下“澳牛”

新乳业最近的一次地方乳业整合，来自对福州澳牛的收购。

近期，新乳业公布了对福州澳牛的收购进展，已经完成剩余股权转让款231万元，实现对福州澳牛的收购。此次收购的总金额为1.11亿元，收购股份比例为55%。

公告显示，此次收购始于2019年，跨度达到6年之久。

早在新乳业2019年上市之初，便与福州澳牛签署了投资意向，意图拿下这家福建老牌乳企。

然而，收购过程并非一帆风顺，今年4月新乳业发布公告中提到，因《投资合作协议》签署时的客观环境在履行期间发生较大变化，新乳业对福州澳牛的交易对价的定价机制、交易对价的调整和支付、人事提名权、退出机制、转让限制、回购、税务等条款进行了修改。

直到2025年，才最终完成剩余股权转让款的支付。

值得注意的是，此次公告的是2019年55%股份收购的进展情况，2023年10月新乳业增持了新澳乳业31.5%的股权，并在2025年5月收购了新澳乳业13.50%的少数股权，目前实现了100%持股。

新乳业脱胎于农牧巨头新希望集团，是“饲料大王”刘永好为女儿刘畅打造的消费版图中的核心资产。

对各个地方乳业的收购和整合，是新乳业全国市场关键策略。

新乳业自诞生起就带有浓厚的资本运作色彩。2001-2004年，新希望集团通过并购方式进入乳制品行业，前后花费4.3亿元展开第一轮并购，收购安徽白帝、重庆天友、杭州双峰、青岛琴牌、邓川蝶泉、苏州天香等12家乳企，布局西南、华东、华北区域。

通过收购，新乳业在西南和华东迅速建立起了优势。

2024年财报数据显示，大本营西南地区贡献了超过35%的营收，华东地区占比近30%，新乳业“死磕”福州澳牛六年，核心意图在于填补华南市场的空白。

福建作为东南沿海的高消费区，厦门、泉州、福州拥有极强的乳品消费能力，但此前新乳业在此几无立锥之地。

收购福州澳牛，不仅获得了其在福建的生产基地和销售渠道，更是完成了新乳业“西南-华东-华北-西北-华南”全国化拼图的关键一步，打破“偏科”的区域限制。

如今来看，过去我们说新乳业是一家区域性乳企，但是多家市场拼合在一起，也具备了全国市场的运作基础。

▌2、区域乳企的突围

作为区域乳企，一般来说常温液态奶不是优势，鲜奶反而凭借着地区性的便利，可能够在当下的乳业格局中获得优势。

这就是新乳业和其他鲜奶企业的区别，其有着更加深厚的本地化特色。

目前，新乳业收购消化的品牌多达15个，包括四川华西、云南雪兰、杭州双峰、安徽白帝、河北天香、宁夏夏进、福建澳牛等。

（新乳业第一次并购子公司分布，主要是西南和华东、华北）

并且，新希望采用了保留新希望主品牌和其他子品牌的方式，这些品牌在当地多拥有数十年历史，形成了新乳业庞大却又分散的品牌特性。

新乳业的策略是典型的“渠道式”打法，其在南方市场的深耕极具差异化。

一是本地牧场与工厂，如在四川、云南、浙江等地均建有自有牧场和周边工厂，确保鲜奶24小时上架。

二是DTC（直接面向消费者），通过送奶入户和私域运营，将由于保质期短而难以跨区域销售的鲜奶做成了高壁垒的生意。

三是，比如新乳业在财报中提到其在地区乳业市场的打法中，就包括“教育局”、“学生奶基地”，通过本地优势深度绑定了当地的学生奶市场。

相比之下，另外一家北方乳企君乐宝，则更偏向于品牌打法。

比如君乐宝目前的牧场主要在北方，但是在进军南方市场依然是凭借“北奶南运”策略，用大单品和全国品牌力降维打击，这种策略的好处就是保持品牌的一致性。

新乳业渠道式的打法优点是当地品牌有着现成的渠道和影响力，缺点是慢。

比如对福州澳牛的收购，可能在短时间内对营收提升不高。

据此前新乳业对澳牛的收购进展公告，澳牛2020年7月到2023年6月净利润分别为1839万、921万和1200万，我们按照新乳业的营收和利润来类比，2025年上半年营收55亿元，净利润4亿元，澳牛的年收入大概在2.5亿元左右。

按照这一比例，新乳业的营收可能只能提升3个百分点不到。

不过，澳牛的产能设计是10万吨现在利用率只有2成，如果产能打满未来销售额能达到10-15亿元，才能真正给新乳业的华南市场带来增量。

▌3、“品牌散装”背后的隐忧

多品牌策略是一把双刃剑，虽然保留了地方情怀，但也导致品牌势能分散。

这就带来了管理和消费心智上的三个难题。

第一是并购而来的当地企业，需要花大力气来整合。

比如2000年初的一批收购，四川新阳平、四川华西、安徽白帝、杭州双峰在并购前后两年利润分别同比下滑51.46%、38.78%、96.11%、99.38%。

福州澳牛收到新乳业体系后，也将不免重新梳理，澳牛的产能设计是10万吨，但半年产量只有1.2万吨，如何提高福州当地市场的渗透，把产能打满，是新乳业整合后的重点。

而产能利用率的关键，在市场不在工厂。

尽管2025年上半年新乳业营收同比增长3.01%，净利润增长33.76%，数据看似不错，但相比过去的高速并购期，营收增速已显著放缓（2024年营收甚至同比下滑2.93%）。在乳业整体需求疲软的当下，只能“一地一地”攻城略地的模式，边际效应正在递减，且可供收购的优质区域标的已所剩无几。

比如说，新乳业曾试图通过收购现制酸奶品牌“一只酸奶牛”来跨界扩张，但结果却是“一地鸡毛”。

因业绩未达标，新乳业不得不与原股东对簿公堂，最终在2025年收回了4460万元的估值补偿款，并出售了部分股权。这一案例暴露了新乳业在跨界整合和投后管理上的短板，也证明了单纯靠“买”来的增长并不可靠。

第二是，“散装”模式最大的风险在于管理半径过长导致的质量与声誉风险。

2024年，新乳业旗下多个产品受到处罚，其中包括排污、商品质量、生产安全等多个方面。

（新乳业旗下子公司被处罚）

股权上千丝万缕的关系，最终落实在市场端则是消费者对企业、产品和品牌的信任变化，多品牌运作下，任何一个子品牌的闪失，都可能通过“新希望”这个母品牌传导至整个集团，引发信任危机。

第三是消费心智教育存在障碍。

消费者在昆明喝的是“雪兰”，去杭州喝的是“双峰”，很难在全国层面形成像统一且强大的心智认知。这种认知割裂，使得新乳业在全国性营销战役中往往难以集中火力，可能导致广告投放效率低于全国性乳企。

比如说新乳业2024年的销售费用为16.6亿元，销售费用率为16.8%，中等偏低。

尽管新乳业对收购的地方品牌进行了数字化改造，将生产和管理统一，但劣势依然明显。

但是不好之处就是难推大单品。

比如说，数十种品牌不统一，包材的成本都会较高；比如一家一家乳企的整合，带来的是当地的市场份额和品牌的提升，无法和全国市场形成串联，形成一种“散装”的状态。

新乳业总裁朱川曾经在接受采访时提到，

“自己并不介意外界对新乳业是区域性乳业还是全国性乳业的看法。新乳业十多个省的区域性品牌连在一起，虽然品牌不一定都是新希望，但企业都是新乳业的。”

言外之意，新乳业无论是区域还是全国，实力都不低于其他同行。

新乳业当前的状态就像是电路里面的并联和串联，并联可以增加主干路的流量，但是分支电压相同，品牌势能较弱；串联则电压增高，品牌势能更强，更适合在激烈的竞争中获得优势。

新乳业目前更像是并联状态。

但是如果有那么一款品牌在这十多个省之间串联起来的话，可能意味又不一样。

这个产品可能是24小时鲜牛乳，可能是今日鲜奶铺？不管是哪个，在鲜奶成为乳企必争之地的当下，留给新乳业的时间不多了。