苹果与微软40年的爱恨情仇，写透了企业共生的真相｜文摘

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导语：

何为共生？答案或许藏在商业史上一对经典的“对手”之中。

当数字化浪潮席卷全球，企业间的竞争早已超过单纯的市场份额之争，而升级为平台生态位的争夺。对此，中国人民大学商学院院长易靖韬教授提出“共生战略”的概念，他指出，企业真正的竞争优势，来自于资源、结构与激励三大能力的协同。

而这一理论，早在个人计算机诞生之初，就已被两家公司以截然不同的方式演绎——那就是苹果与微软。它们的故事，始于同一时代，却走向两种战略路径：一个追求极致的闭环体验，一个构建开放的生态系统；一个相信“控制一切”，一个主张“连接万物”。四十年来，这场围绕“封闭”与“开放”的博弈，不仅定义了PC与移动互联网的格局，更成为易靖韬教授《共生战略》一书中解读企业协同进化与生态位竞争的鲜活案例。

以下内容，我们将重返科技史的十字路口，看苹果与微软如何以不同的生态逻辑，走向各自的王国，又在移动时代再度交锋——而这背后的战略选择，正是理解“共生”本质的关键。

*文自《共生战略：企业协同进化的生存法则》一易靖韬。

一、车库里的革命：苹果如何开启个人电脑时代？

1976年，是计算机工业历史的一个分水岭。这一年，尚未完成大学学业的21岁年轻人史蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克在加州的一间车库里携手创立了苹果，推出了世界上第一台具备商业化潜力的个人电脑——AppleⅠ。严格来说，是乔布斯、沃兹尼亚克及罗恩·韦恩（Ron Wayne）三人在车库里创办了苹果。不过韦恩当年就退出了，他将自己的股份卖给了乔布斯和沃兹尼亚克。

在硅谷，创业公司常常面临资金紧张的问题，因此许多初创企业选择租用廉价的民房或车库，将其作为办公地点。这种现象被称为“车库文化”，它象征着创新精神和低成本起步的理念。苹果正是在这种环境下应运而生，成了车库文化的典型代表。

和如今人们印象里的高端又极富艺术气息的苹果电脑不同，当年的AppleⅠ充其量只是构造简易的初代电子产品。在20世纪70年代，一台个人电脑的价格动辄上万美元，这对于普通百姓来说简直是天文数字。当时即使价格有所下降，个人电脑仍然难以进入寻常家庭。乔布斯深知，要在市场上站稳脚跟，新技术必须比现有技术有数量级的进步。他明白，要想让计算机真正普及，必须大幅降低其价格，达到普通人能够承受的水平。

为了实现这一目标，乔布斯和沃兹尼亚克将计算机的成本降到原来的几十分之一。1976年，他们成功推出了苹果的第一台个人电脑——AppleⅠ。这款电脑的售价仅为几百美元，这使得普通消费者终于有机会拥有一台属于自己的电脑。

为了最大限度地降低成本，AppleⅠ的设计非常简洁。它只是一块组装好的电路板，没有任何额外的配件，如外壳或键盘。用户可以自行添加外壳和键盘。AppleⅠ的功能非常有限，它主要用于电脑学习和简单的编程练习。它甚至只能运行一些基础的游戏，比如《警察抓小偷》。由于操作复杂且用户体验不佳，AppleⅠ并没有吸引到多少普通消费者，更多是被技术爱好者和学生使用。

然而，AppleⅠ并非毫无亮点。它配备了一个可以用于连接家用电视机的视频接口，以及一个可以用于连接盒式录音机的音频接口。这样一来，用户可以将常见的电视机作为显示器，并使用录音带存储和加载程序。而那时，电视机和录音机在美国几乎是家家户户都有的设备，这大大降低了用户使用个人电脑的门槛。AppleⅠ标志着电脑开始进入普通家庭。

二、巨人转身：IBM的开放与DEC的错判

苹果尽管敲开了个人电脑的大门，但是并未引起传统电脑行业的足够重视。1977年，数字设备公司（DEC）的创始人之一肯·奥尔森（Ken Olsen）公开嘲笑当时的个人电脑，认为它们用途有限，断言“普通家庭根本没必要拥有个人电脑”。不过，随着技术不断发展，后来个人电脑强有力地冲击了DEC的小型机市场。1998年，长期亏损的DEC终于支撑不下去了，被个人电脑公司康柏收购。

和DEC一样没有在个人电脑业务上取得先手优势的还有“蓝色巨人”IBM。不过，不同于DEC的黯然退场，IBM的姗姗来迟却缔造了PC（个人计算机）时代的两大巨头——英特尔和微软，此二者的联盟，构成了整个PC时代的基石，“安迪比尔定律”一直影响至今。

当然，这些都是后话，在AppleⅠ横空出世的年代，IBM依然深陷反垄断调查，直到1982年才与美国司法部达成和解。但是IBM始终关注PC业务。和DEC选择忽视不同，IBM采取了保守稳健的策略——“不见兔子不撒鹰”。如果苹果失败了，IBM可以减少试错成本；要是苹果成功了，IBM完全可以依靠它强大的技术储备后发制人。这是一个非常高明的策略。苹果机问世4年后，IBM决定大举进军PC业务。也许是出于低调考虑，也许是并未充分意识到PC市场的潜力，IBM并未让其最强大的研究机构——沃森实验室来主导PC项目。

相反，IBM选择了一个位于美国佛罗里达州的由十几人组成的小组来负责这个项目。为了加快开发进度，这个小型团队打破了IBM一贯自行研发全部软硬件的传统模式，转而采用了英特尔的8088处理器。IBM这次由封闭转为开放，由独占改为分享，让创办于1968年的英特尔一举成名，也为日后兼容机的出现埋下了伏笔。

三、操作系统的权杖：微软如何握住生态命脉

如果说IBM与英特尔的合作是“后门进狼”，那么与微软的合作则是“前门迎虎”。1980年，当时名字听起来有些卑微的初创小公司微软与IBM签署合同，前者后来以7.5万美元的价格将磁盘操作系统（DOS）转手卖给了IBM，自此Wintel联盟（微软与英特尔的合作）初具雏形。

由于后来微软磁盘操作系统获得了成功，所以很多人误以为微软是DOS的发明者，其实不然。在与微软合作之前，IBM找到了数据研究公司（DR），意欲买进DOS，但因为没谈好价钱，只好作罢。微软看准机会，顺势而为，前脚买进DOS，后脚将其卖给了IBM。

微软的精明不仅仅在于做得好转手贸易，更在于开了独立销售软件的先河。微软没有让IBM买断DOS，而是针对每台IBM PC收取一笔不太起眼的版权费（每份DOS软件副本收取5美元）。而且，IBM和微软签订的协议有个很小的漏洞，即没有指明微软是否可以将DOS再卖给别人。盖茨后来抓住了这个漏洞，到处兜售DOS。此后，IBM和微软之间的矛盾冲突不断滋生，并曾多次对簿公堂。

这是IBM为开放付出的代价，它无意中助力微软和英特尔两大巨头崛起，进而与PC领域霸主地位失之交臂。但是在当时，这次开放其实也意味着空前的效率，如果没有与英特尔和微软的合作，IBM可能连PC业务的末班车都搭不上。而且IBM以开放换来的快速响应，带来了空前的效率和巨大的胜利，至于其结果则要在十几年后才逐步显现出来。

回到1981年，仅用了一年的时间，IBM PC便正式问世。尽管第一批IBM PC的性能仅相当于现代PC的万分之一，但它在当时的市场上已足以对苹果的Apple系列PC形成压倒性的优势，它能够轻松驾驭文字处理、编程等常见应用。IBM PC一经推出便大受欢迎，上市当年就售出了20多万台，后来更占据了PC市场约75%的份额。IBM凭借这款产品在与苹果的竞争中实现了后发制人，并迅速确立了其在PC领域的领导地位。

1900年4月27日，英国著名物理学家威廉·汤姆孙，也就是人们熟知的开尔文勋爵，在英国皇家学会发表了一次著名的演讲。“物理大厦已经落成，所剩只是一些修饰工作”，以及“现在，它的美丽而晴朗的天空却被两朵乌云笼罩了”是这次演讲中最脍炙人口的经典之语。众所周知，这两朵乌云后来发展出了相对论和量子力学，成为20世纪物理学界乃至自然科学界最璀璨的星辰。微软与英特尔，恰似IBM大厦上的两朵乌云。

四、双雄初会：乔布斯“大意失荆州”

1981年，乔布斯在硅谷库帕蒂诺市的苹果总部与微软创始人比尔·盖茨进行历史性会晤，那一年，他们都是26岁。尽管这场“双雄会”乍一看既像鸿门宴，又像曹操与刘备的煮酒论英雄，但其实这些戏剧性的桥段都不曾发生。那时，苹果如日中天，意气风发的乔布斯并不了解盖茨这个人，他只是知道微软做事又快又好，请盖茨来的目的是让微软为苹果开发应用软件，微软只是苹果众多“马仔”中的一个。在乔布斯的认知里，所谓“天下英雄，唯使君与操耳”的局面，是绝不可能出现的。

事实上，1981年微软的收入微乎其微，即使是在高速发展了几年后的1984年，微软已经为世界上80%的PC提供操作系统时，微软的营业额也不过一亿美元，仅占全球 PC市场的很小一部分。直到1990年微软发布Windows 3.0操作系统并成为软件霸主时，其营业额也才达到苹果同期的五分之一。

乔布斯向盖茨展示了苹果为Lisa（丽莎）和后来的Macintosh两款PC所设计的图形用户界面（GUI）。苹果基于图形用户界面加鼠标的操作系统，相较于微软的DOS，操作更加直观、便捷，极大地提升了用户体验。当时的盖茨还沉浸在与IBM合作成功的喜悦中，但当他看到苹果的图形用户界面时，瞬间被震撼了。他意识到，这种图形用户界面操作系统虽然尚未完善，但代表了未来趋势，而微软当时的产品线相比之下显得陈旧而落后。

乔布斯在这次会晤中表现得有些傲慢，因为他手中握有麦金托什这个创新产品。在谈判过程中，乔布斯作为出了名的谈判高手，表现出了寸土不让的态度，甚至有些斤斤计较。这些行为让盖茨感到不满，但他仍然促成了交易，答应为苹果开发三款应用软件。盖茨对苹果的图形用户界面非常感兴趣，认为这是未来的发展方向。

从表面来看，乔布斯在这次会晤中占了些小便宜，但实际上，盖茨才是真正的胜利者。年轻的乔布斯虽然是一位科技奇才，但在阅历和经验上尚显不足。他没有料到，眼前这位衣着随意、戴着厚厚眼镜的计算机天才所执掌公司日后将成为苹果最大的竞争对手。在乔布斯的眼中，微软不过是一个靠卖BASIC（初学者通用符号指令代码）软件起家、偶然拿到IBM合同的小软件公司，远不及苹果在PC领域的开创性贡献。

乔布斯并非神仙，很难预见当时规模远小于苹果的微软日后会对其构成威胁。然而，这次会晤无意中向盖茨揭示了PC操作系统未来的发展方向。盖茨敏锐地抓住了这一机遇，并迅速布局。

五、路口分叉：垂直整合vs平台开放

乔布斯和盖茨都意识到，PC及其相关产业将是一个巨大的市场。计算机工业比其他任何行业都更容易出现垄断公司，因为技术标准的统一性和用户的锁定效应使得先发优势极为重要。乔布斯和盖茨都想成为这个行业的垄断者，但他们的策略截然不同。

乔布斯追求的是像IBM那样的全面垄断，即从硬件到软件的全面掌控。苹果不仅设计和制造自己的PC（如麦金托什），还开发了专有的操作系统（如Mac OS和应用程序。乔布斯认为，通过这种垂直整合的方式，苹果可以提供最佳的用户体验，确保硬件和软件之间的无缝协作。然而，这种方式在后来的市场竞争中逐渐显现出局限性。苹果的产品虽然质量上乘，但由于价格较高且生态系统封闭，所以难以迅速扩大市场份额。最终，这种“全栈”控制的模式未能在全球范围内实现广泛普及，尤其是在企业市场和个人用户市场中，苹果的份额相对较小。

相比之下，盖茨展现出了非凡的战略眼光。早在PC工业刚刚起步时，他就意识到，只要垄断了操作系统，就能间接垄断整个行业。操作系统与其他软件不同，它是在计算机出售时预装的，普通用户几乎没有选择权。而所有的应用软件都必须基于操作系统进行开发，这意味着一旦某个操作系统占据了主导地位，开发者和用户都会被锁定在这个操作系统上。因此，

在自由竞争的环境下，操作系统领域极易率先出现“赢家通吃”的垄断态势。

盖茨的这一洞察使微软采取了一种更为开放的策略。微软专注于开发适用于各种硬件平台的操作系统，通过与众多硬件制造商合作，DOS和后来的Windows操作系统迅速成了全球最被广泛使用的PC操作系统。这种“平台化”策略使得微软能够在不直接掌控硬件市场的情况下，仍然牢牢掌握行业的核心——操作系统。随着Windows的普及，微软不仅在操作系统市场上占据了主导地位，还通过捆绑销售办公软件进一步巩固了自己的竞争优势。

最终，事实证明，盖茨的策略更加成功。微软通过垄断操作系统，建立了强大的生态系统，吸引了大量的开发者和用户。Windows成了PC的标准配置，几乎所有硬件厂商都预装了这一操作系统。这种“操作系统+应用软件”的组合使得微软在全球PC市场占据了绝对的优势。

六、暗度陈仓：盖茨是PC界的“兵仙”

微软鲸吞天下的计划可以概括为“明修栈道，暗度陈仓”。

20世纪80年代，微软要在操作系统上短时间内赶上苹果已经不可能了，它只能先减小苹果麦金托什对PC市场尤其是操作系统市场的冲击，赢得时间，然后再迎头赶上。具体而言，一方面盖茨兑现了对苹果的承诺，只是进展缓慢，另一方面微软为麦金托什开发应用软件，使得自身有机会深入了解苹果的进度。

与此同时，微软继续和IBM合作，一起开发操作系统OS/2。通过与IBM合作，微软不仅可以维持企业现金流，还可以锻炼研发队伍，同时还可以借IBM压制苹果的崛起，更进一步，盖茨早就看出图形用户界面才是趋势所在。如此稳住两家对手，又使之彼此制衡，何乐而不为。

微软在与两家公司合作的同时，暗地里学习苹果，悄悄开发Windows，并在1985年和1987年两次试水，抛出Windows1.0和2.0。为了争取时间，推广OS/2的同时，微软全力推广技术上已经非常落后的DOS，而且还大张旗鼓地对根本没有前途的DOS做了几次非实质性升级。

在这段宝贵时间里，比尔·盖茨秘密招募了一批顶尖人才来增强团队实力，其中包括施乐公司负责图形界面开发的先驱们，另外，还有两位不能不提，他们是DEC的VAX小型计算机VMS操作系统的主要负责人戴维·尼尔·卡特勒（David Neil Cutler），以及知名的操作系统专家吉姆·阿尔钦（Jim Allchin）。

经过在Windows 1.0和2.0上的积累，微软在1990年迎来了转折点，成功推出了Windows 3.0，随后是广受欢迎的Windows 3.1。在发布后的短短两个月内，销量就超过了100万份，并迅速超过了与IBM合作的OS/2多年来的累计销量。这一成就对苹果构成了重大打击，当时苹果正处于历史上较为混乱的时期，未能组织起有效的市场反击，导致其市场份额急剧下降。这场苹果与两大巨头的鏖战最终以微软全胜告终。

七、塞翁失马，焉知非福

硝烟散去，IBM逐渐淡出PC市场，不过IBM迎来了自己的传奇主帅路易斯·郭士纳（Louis Gerstner），他带领IBM完美转型，今天的IBM已成为利润率较高的公司。而苹果命途多舛，几度换帅，一度走到破产的边缘。

回顾十年鏖战，IBM失败的原因是战略重心出现偏差，而苹果的多舛际遇很大程度上是封闭战略所致。全球计算机产业规模庞大，达数万亿美元，非单一公司所能独占。虽然产业链的不同环节存在垄断现象，但各环节间的相互支持至关重要。特别是自20世纪90年代以来，计算机产业形成了一种默契，即软件更新推动硬件更新。在这一过程中，软件公司首先获得发展，随后旧硬件很快会因性能不足而被淘汰。用户不会抱怨软件的问题，而是会选择更新硬件，从而推动硬件公司快速发展，进而为软件研发提供支撑。这种相互促进的关系有助于整个产业的增长。

然而，苹果同时涉足硬件和软件领域，难以平衡两者的更新速度。软件更新过快，硬件可能跟不上；硬件更新过快，又缺乏相应的软件支持。历史上，苹果推出的一些计算机在上市时就已技术落后；还有一些计算机，如早期的采用PowerPC处理器的计算机，虽然运算速度领先，但却缺乏应用软件支持。此外，用户需要定期更换的计算机，其价格不能过高，而

苹果电脑的价格通常至少是IBM PC兼容机的两倍，超出了一般个人用户的承受范围。毕竟，无论公司实力多强，其都难以违背客观的市场规律。

微软则通过开放、兼容和低价等措施夺回了先机。微软在构建其软件帝国的过程中，主要采取了为应用软件开发商提供支持和与之合作的策略。一个操作系统能否成功，在很大程度上取决于在其上运行的应用软件的丰富性和易用性高低。微软长期依赖第三方来开发应用软件，这使得一些PC应用软件公司得以发展壮大，例如莲花公司、WordPerfect公司以及Borland公司等。

而苹果则更多地依靠自身的力量。尽管莲花公司曾尝试为苹果的麦金托什系统开发一款名为Jazz的字处理和制表软件，但由于麦金托什的兼容性问题，这款软件的使用体验并不理想。莲花公司甚至自嘲说，在Jazz软件上市的第一个月，虽然销量达到了数百万份，但在第二个月，用户退回的数量比卖出的还多，因为有些用户甚至把盗版的也退了回来。

苹果的另一个显著失误在于其产品的兼容性问题。不仅苹果的产品与其他公司的PC不兼容，而且苹果内部的产品之间也存在兼容性问题。就拿麦金托什来说，它在不同时期使用的硬件和操作系统不兼容。例如，采用PowerPC处理器的麦金托什与早期采用摩托罗拉68030处理器的麦金托什之间就无法兼容。这种不兼容性不仅让软件开发者感到困惑，也迫使用户不得不频繁购买新的软件，而苹果电脑的软件价格通常远高于IBM PC兼容机的软件价格。

与此同时，在相当长的一段时间里，微软将DOS的兼容性作为其主要优势，这使得微软产品能够赢得更多用户的青睐。因此，微软不仅获得了兼容机厂商和应用软件开发商的支持，更重要的是，它还获得了用户的支持。在与苹果的竞争中，微软实际上是在打一场有着广泛用户基础的“人民战争”。尽管在长达9年的时间里，微软主要依靠DOS这一个工具，但它还是凭借庞大的用户基础站稳了脚跟。虎倒威不倒。历经诸多波折的苹果于1997年再度请回乔布斯。1997年9月，乔布斯便开始实际执掌苹果了，他将当时的苹果形容成“底下有个大洞的船”。

八、战火重燃：智能手机时代的硝烟

时间来到了2005年，当时苹果和谷歌在产品上几乎是完全互补的，它们在各自的领域有共同的竞争对手——微软。相较于微软，这两家公司都比较弱小，无论是在市值、销售额上，还是在利润上。彼时的两家公司亲密无间，积极地向自己的客户推荐对方的产品，并且默契地互相不挖墙脚。在董事会中，两家公司更是有许多共同的董事。

几年后，情况发生了变化，尤其是当苹果踏入智能手机领域之际，谷歌亦将目光聚焦于手机操作系统这个极具潜力的领域。在苹果的董事会会议中，时任谷歌CEO（首席执行官）施密特，作为苹果董事会成员，时常陷入一种颇为尴尬的境地，不得不对诸多关键讨论予以回避。尽管施密特和乔布斯双方在私人层面仍保持着朋友关系，表面上的情谊尚未破裂，但随着两家公司在手机业务领域的冲突与日俱增，且均已不再忌惮微软，曾经的亲密盟友最终还是踏上了分道扬镳之路。

那么，究竟为何这两家公司之间的竞争如此激烈，非要一决高下呢？这是因为在数年之后，整个IT行业的格局将从Wintel联盟主导的时代迈向以3G（第三代移动通信技术）移动互联网和云计算为核心的新时代，而手机操作系统领域的竞争已然成为这个新时代的焦点所在。此次竞争可被视为当年苹果麦金托什与微软视窗之争的延续，只不过微软的角色在此次竞争中已然由谷歌接替。

苹果和上次一样，率先拔得头筹，2007年苹果手机iPhone上市，一举成功。

至2007年夏，谷歌已成功打造出安卓手机样机的初代版本。然而，在目睹iPhone的惊艳表现后，鲁宾及其团队便深刻意识到，安卓手机样机与iPhone之间存在着巨大差距，遂毅然决定推翻原有设计，重新开始。

错失先机的谷歌选择重走微软的老路，以开放对抗封闭，以联盟对抗独霸。2007年末，谷歌联合全球数十家移动运营商、手机制造商以及芯片制造商，共同组建了强大的安卓联盟。至此，谷歌与苹果之间的手机世纪大战正式拉开帷幕。

2008年，谷歌推出的首款手机G1由手机厂商HTC代工生产，该款手机在市场上引发了广泛的讨论，评价褒贬不一。其支持者大多着眼于其令人瞩目的技术指标，而批评者则往往将其与iPhone进行比较，认为其在设计方面显得过于平庸，缺乏时尚感与精致感。与iPhone相比，谷歌G1在外观设计上确实略显逊色，尽管在功能和技术指标方面，G1并不逊色于iPhone，甚至在某些方面的表现更为出色。在将技术与艺术完美融合这一方面，乔布斯堪称过去30年的杰出典范，无人能及。那么，在手机领域，谷歌究竟凭借何种策略与苹果展开竞争呢？答案是其采用了与苹果截然不同的商业模式。

如今的苹果与20年前的苹果在商业基因上如出一辙。苹果始终致力于通过硬件来实现软件的价值最大化，它试图掌控整个产业链，从上游的研发设计到下游的销售服务，各个环节

无一遗漏。这种模式具有强烈的排他性。虽然苹果凭借其卓越品质与创新能力在小众高端市场中稳稳占据一席之地，吸引了市场约5%的消费者，并且这些消费者忠诚度极高，但从市场份额的角度来看，其受众面相对较为狭窄。苹果产品逐渐演变为消费电子产品领域的时尚标杆，如同香奈儿在化妆品行业、LV在手袋领域那般，拥有独特地位，以高端、时尚、精致的品牌形象深入人心。

《共生战略：企业协同进化的生存法则》

【作者】易靖韬

【书号】978-7-5217-7920-2

【出版时间】2025年9月

【内容简介】

《共生战略》深入探讨了平台经济进入协同共生阶段以后对于现代商业模式的深远影响，它突破了传统管理学的零和竞争思维，揭示了数字经济的本质是生态系统的共生共创共享，为新经济时代下的企业提供了管理创新的基本逻辑和底层思维以资借鉴。

作者在书中提出，在技术爆炸与商业物种爆发的寒武纪时刻，企业不再是孤立的个体，而是生态网络中的节点。企业真正的竞争优势源于三大核心能力：资源能力（资源识别、整合和迭代）、结构能力（高效互补协作网络）和激励能力（共创共赢共享机制）——三者协同形成生态位壁垒，使企业从生存竞争跃升为系统共生。

作者理论结合实践深入研究了各类行业成功的商业运营模式，以苹果公司、微软公司、阿里巴巴、腾讯、京东、字节跳动、网易云音乐等等众多明星企业、独角兽企业为实施、操作案例，全方位提供了企业如何实施共生战略、重塑商业生态系统的路线图。不论对于初创企业还是传统企业，抑或是正处在生存困境或转型阵痛中的企业，该书都能提供有益的帮助。

【作者简介】

易靖韬，中国人民大学商学院院长、教育部长江学者特聘教授、吴玉章讲席教授，主要研究领域为数字平台生态系统、数字化转型与组织变革、数字经济与全球商务、国际商务理论与实证、国际贸易理论与政策等。国家发展和改革委员会、教育部、科技部、国家互联网信息办公室、国家自然科学基金委员会和国家社会科学基金委员会等部委项目评审特聘专家。获得北京市青年英才计划资助和中国人民大学科研标兵等荣誉，主持和参与国家社会科学基金重大项目、教育部哲学社会科学研究重大攻关项目、国家发展和改革委员会重大研究课题、国家自然科学基金面上项目和青年项目等多项国家级课题。

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