关店9家！昔日超市一哥大润发跌落神坛，到底败在哪？

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自2025年初至3月31日大润发2025财年结束，全国范围内已有9家门店相继关停，其中包括8座大型综合卖场与1家中型超市。

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昔日收银通道前排起的长龙、生鲜区域大爷大妈争相选购的喧闹画面，如今在部分陈旧门店中已难觅踪影，取而代之的是空置的货架和醒目的“清仓特卖”横幅。

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网络上关于“大润发撑不住了”的讨论此起彼伏，但真相是否真如传言那般悲观？

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若仅凭闭店现象就断言其衰落，或许会误读这家拥有近三十年积淀的传统零售巨头。

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它并未选择消极应对，而是主动实施战略精简，剥离长期拖累整体效益的亏损单元，随即通过创新运营模式实现盈利逆转。

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回望历史，大润发曾是线下零售领域的标杆性存在。

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1998年，其在中国大陆的第一家门店于上海正式开业。

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当沃尔玛、家乐福纷纷涌入一线城市核心商圈时，大润发却另辟蹊径，专注于布局二三线城市的老居民区及社区周边。

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不依赖广告轰炸，仅以“品类齐全、价格亲民”的务实策略，迅速赢得本地消费者的信赖与支持。

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那时的大润发，早已成为一代人生活中不可或缺的城市记忆符号。

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清晨天色未明，中老年顾客便提着购物篮在门口等候，只为抢购最新鲜的蔬菜与当日现宰的肉类。

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傍晚放学时段，学生们蜂拥而至零食区，几毛钱一包的辣条、几元一支的冰棍，承载了无数童年时光的简单快乐。

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每逢节日更是人潮汹涌，停车场一位难求，店内人流密集到寸步难行，结账排队半小时已是常态。

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正是凭借这份浓厚的生活气息，大润发实现了稳健扩张。

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2010年，其销售额达到404亿元，首次超越家乐福，问鼎中国超市行业榜首。

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2011年，与欧尚合并组建高鑫零售并成功上市后，市场占有率进一步扩大，一度超过沃尔玛，成为中国规模最大的现代连锁商超集团。

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巅峰时期，门店遍布全国29个省份，称其“装下了半个中国的家庭餐桌”，毫不为过。

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然而辉煌总有转折，消费格局的演变速度远超预期。

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城市版图不断拓展，新兴商圈与交通枢纽快速崛起，曾经热闹的老城区逐渐沉寂，扎根于此的大润发门店客流量持续下滑。

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当年抢购生鲜的主力人群步入高龄，面对动辄上万平方米的卖场，体力已难以支撑长时间步行。

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年轻消费者则更偏好线上下单、送货上门的服务模式，逛超市从日常必需转变为偶尔的休闲行为。

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更为严峻的是来自电商平台的冲击。各类优惠满减、拼团活动轮番登场，促销力度远胜传统门店。

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同城配送服务实现上午下单、下午送达，免去提重物换乘公共交通的烦恼。

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一边是线上平台的高效渗透，另一边是线下大店高昂的租金与人力开支，双重压力下经营愈发吃力。

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不只是大润发，整个实体商超行业都面临深度调整。

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曾拥有三百余家门店的家乐福，目前中国大陆仅存3家；永辉超市高峰期门店数达1440家，近年持续关闭亏损点位；华润万家等头部品牌也逐步缩减大型卖场规模。

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一时间，“传统超市即将退出历史舞台”的声音四起。

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但大润发并未就此认输。它没有固守亏损阵地，而是果断推行“断舍离”策略。

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关店，并非盲目收缩，而是精准淘汰低效资产。

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2025财年关闭的9家门店，均为地理位置偏远、长期亏损、运营成本过高或租约到期的老店，其中一家华东区域的大卖场已完成改造升级，转型为会员制商店重新营业。

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这些门店早已成为财务负担，消耗大量管理资源与现金流，关闭它们不是衰退，而是为未来发展腾出空间。

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你以为它在退步，实则已在悄然布局新赛道，并成功实现利润回正。

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2025年2月27日，大润发母公司高鑫零售完成与阿里巴巴的股权转让交割，正式由德弘资本控股，标志着其脱离阿里体系后的首个完整财年开启。

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最新发布的财报数据有力回应了外界质疑：全年营收达715.52亿元，虽略有下降，但净利润实现历史性转变——从上年亏损状态转为盈利3.86亿元。

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这一逆袭背后，离不开三大全新战略的协同发力。

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第一招，用“生活化文案”吸引年轻群体。

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谁能想到，一个创办近三十年的老超市，竟靠文字创意成为社交平台热议对象？

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大润发敏锐捕捉年轻人的情感共鸣点，推出一系列充满烟火气的谐音梗与情绪化标语。

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高考季将葵花籽与粽子组合陈列，配文“夺葵又高粽”；妇女节直接喊出女性心声：“不被定义，自在发光”。

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这些既俏皮又温暖的表达方式，不仅激发顾客自发拍照分享，还显著拉动相关商品销量。

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过去年轻人认为大润发“土味十足”，如今却愿意专程前往打卡，品牌认知度与好感度大幅提升。

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第二招，推进多业态发展，满足差异化消费需求。

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在关停老旧大卖场的同时，大润发加速开设更具盈利能力的新形态门店。

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2022年推出的M会员店，尽管入局晚于山姆、Costco等对手，但在2025财年会费收入已达3600万元，同比实现大幅跃升。

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截至目前全国共设有7家M会员店，其中4家为2025财年新开设，6家位于江苏各地，逐步形成区域性示范效应。

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面向社区居民的大润发Super中型超市，单店面积控制在1500至3000平方米之间，精选5000至8000种高频消费品。

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其中超过1000款商品实行长期低价策略，营业面积仅为传统大卖场的四分之一，聚焦生鲜、日用品等核心品类，方便上班族下班顺路采购，同店销售业绩稳步提升，已成为新的增长支柱。

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第三招，深度融合线上线下，响应即时消费趋势。

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如今的大润发，早已不再是单纯的线下零售商。

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2025财年，其数字化业务持续扩张，有效承接消费者对“快”与“近”的需求。

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尤为关键的是前置仓网络的建设：2025年11月，华东首座前置仓在合肥新站区投入运营，专注服务3公里范围内的居民，复用原有仓储资源，实现全天候营业与30分钟极速送达，涵盖生鲜、日百等全品类刚需商品。

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未来三年内，公司计划将线上销售额占比提升至40%-50%，全面对接年轻用户的日常所需。

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事实上，大润发的转型路径，已为整个传统零售业提供了清晰方向。

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线下商业并非没有出路，停滞不前的传统模式才真正面临淘汰。

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过去人们相信“越大越好、越全越强”，但现在消费逻辑已然不同。

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消费者不再需要步行数万步才能买齐生活品的巨型商场，而是追求离家近、选品精、价格实的高效购物场景。

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他们期待的不是耗时耗力的逛街过程，而是手机一点、快速收货的便捷体验。

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他们渴望的不只是冷冰冰的商品陈列，更是能引发情感共鸣的温暖互动。

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大润发之所以能够扭亏为盈，根本在于放下“行业龙头”的心理包袱，不再沉溺于过往荣光，而是紧跟用户需求主动革新。

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以创意文案拉近心理距离，以小型门店匹配真实需求，以数字渠道承接即时消费，同时坚决清理无效资产，一步步重建市场竞争力。

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大润发的故事仍在延续，它用自己的行动证明：

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老牌企业未必注定被淘汰，只要敢于变革、洞察人心，就能在时代浪潮中重新站稳，甚至迎来第二春。

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