从KA模式到硬折扣，中国超市三十年逻辑变了

文 | 蓝鲨消费，作者 | 王冲和，编辑 | 卢旭成

“我们要做这个城市最具性价比的超市”——5.99元/斤的猪前尖肉、18.9元/斤的榴莲、8.9元一块的意式比萨、9.8元一个的鸡腿汉堡……这是前不久京东折扣超市北京首店西山荟店在门头沟开业时的场景。

而两个月前，美团的社区超市快乐猴也在北京门头沟开了一家门店，首次进入北京市场。

时间再往前推两个月，阿里旗下“盒马NB”品牌升级为“超盒算NB”，也凸显了社区硬折扣在阿里即时零售业务中的地位。

从美团的“快乐猴”、阿里的“超盒算NB”到京东折扣超市，曾经在外卖市场缠斗的三大巨头，如今又将战火烧到了实体零售领域。

2025年下半年，互联网巨头为何集体卷入线下折扣零售业态？

流量的回归

过去十多年间，中国零售的整体发展趋势是互联网电商对于实体零售的“降维打击”——电商平台没有房租，没有导购，边际成本极低，因此可以用价格战碾压实体店。

事实也确然如此。随着电商的快速发展，线下零售实体店压力巨大。2010年，全国网上零售总额仅5131亿元，占社零总额中的3.3%，到了2025年，前11个月，全国网上零售额已达144582亿元，其中，实物商品网上零售额118193亿元，占社会消费品零售总额的比重为25.9%。

不过，一种趋势也正在显现——2025年，直播间里的“全网最低价”承诺“一变再变”，而线下实体店的品质和价格似乎也不遑多让，线上电商与线下零售之间的“鸿沟”似乎正在被抹平。

据申万宏源发布的研报称，中国电商市场经过20多年高速发展，正从增量为主转向存量与增量并重的成熟阶段，行业竞争加剧倒逼企业重回线下布局。

究极原因，是随着移动互联网用户增长触顶，各大平台的获客成本（CAC）和千次曝光成本（CPM）呈指数级上升。尤其是对于生鲜、快消品这类低毛利、高频次的商品来说，纯线上的履约成本（仓储+配送+流量采买）已经逼近甚至超过了线下的租金成本。

当线上流量比线下房租还贵时，线下门店就变成了最便宜的流量入口。在此情况下，阿里、京东、美团的互联网大厂，抢占线下超市的生意就不足为奇了。

模式的变化

但一个新的问题出现了？既然线下流量回归，线下业态被争抢，为何传统商超却在不断萎缩呢？

近年来，各大超市品牌纷纷精简门店数量以优化布局。数据显示，2024年，62家超市品牌关闭了3037家门店，传统大卖场的日子愈发艰难。

比如永辉超市，2025年前三季度，累计关闭了325家基本处于长期亏损状态的门店，但业绩状况并没有好转。

财报显示，2025年前三季度，永辉超市实现营业收入424.34亿元，同比下降22.21%；归属于上市公司股东的净亏损为7.1亿元，相较于去年同期0.78亿元的净亏损，亏损规模激增数倍之多；扣非归母净利润更是达到-15.02亿元。

这是因为传统商超模式——KA模式，崩塌了。

在过去三十年，中国大卖场本质上是商业地产的“二房东”。 他们的盈利不靠卖货赚差价，而是靠向供应商收钱——进场费、条码费、堆头费、节庆赞助费。在这个模式下，超市的采购部门不关心消费者喜欢什么，只关心哪个厂家给的“后台费用”多。

这种KA模式带来的后果是：1、商品同质化严重，几乎所有超市都充斥着宝洁、联合利华、康师傅、金龙鱼的商品。2、价格虚高，因为供应商把进场费加到了商品价格里。3、信任崩塌，出于利益的考虑，商超更容易站在品牌端考虑问题。

长期以往，传统商超很难从商品和服务商赢得消费者。

大厂的积累

相较之下，互联网大厂的商超零售业务本身就是从消费者萌发的，并不断进行了迭代。

早在十多年前，阿里、京东就开始在商超业态上探索，延伸出天猫超市和京东超市等线上零售业态，但当时仅仅是将线下超市搬到线上。随后，为了解决消费者履约问题，阿里和京东开始重视物流配送，京东疯狂砸钱自建物流，而阿里则牵头组建了菜鸟网络。

2019年前后，京东超市宣布战略升级，推出“物竞天择”项目以实现30分钟送达目标。而天猫超市则与合作伙伴共建近端履约中心，通过1小时达、半日达和次日以满足满足消费者不不同时效性的需求。

由此可见，京东、阿里做线上超市的核心都在于消费者。随后的三年疫情，激发了两个新的赛道——即时零售和社区团购。

即时零售，能够满足消费者对生鲜及日用百货的碎片化和高时效性需求，让越来越多的线下超市和便利店快速完成了线上化，对于天猫超市和京东超市运营逻辑形成了巨大挑战。之后，阿里、京东又迅速加入了“即时零售大战”。

对于美团来说，以外卖为核心，一直都在进行“无边界”的扩张，由此延伸出美团优选电商业务。更值得关注的是，团好货以“产地直发+低价拼团”的模式进入市场，迅速被提升至美团APP一级入口，由此，美团开始了长达数年的社区团购探索。

（美团APP小象超市截图）

在社区团购模式下，美团深入理解了下沉市场的消费习惯与家庭计划性采购需求，掌握了生鲜食杂的供应链管理经验，在各地设立了如同毛细血管般的前置仓，极大地提升了履约效率。而阿里、京东也有类似的尝试（淘菜菜、京喜拼拼）。

从目前来看，社区团购项目大多是失败而告终，但对于互联网大厂而言，却通过社区团购模式掌握了消费者的日常消费数据、线下商超点位分布情况，并组建了相应的仓配物流基础设施，这些都成为其布局线下零售业态的基础。

通往硬折扣

今年9月，财政部与商务部联合印发的《关于开展消费新业态新模式新场景试点工作的通知》，明确提出要“培育消费新增长点，推动消费新业态不断涌现，提升消费活力”，为零售行业的创新与发展按下加速键。在政策与市场双驱动下，中国零售业正迎来一场从“地产红利”向“用户体验”的时代跃迁。

互联网大厂选择切入“硬折扣”零售业态，也是基于用户体验的考虑。尼尔森IQ发布的《2025中国零售渠道报告》显示，2024年，中国快消市场主要渠道的价格敏感度全面攀升：网购渠道为80%，O2O（线上到线下）和超市渠道均为72%，大卖场为77%，便利店为45%。

这传递出一个明确信号：折扣化已成为消费新常态。消费者倾向于简单、直接的折扣方式，并逐渐习惯于在明确的折扣渠道完成购买。在此情况下，阿里、京东、美团开辟的“硬折扣超市”应运而生，也希望通过“硬折扣”模式为消费者提供“低价质优”的商品。

“硬折扣模式”如何才能做到“低价质优”？实际上，互联网大厂们的路径几乎是一致的：

首先，重塑供应链。与传统的KA模式不同，阿里、京东、美团的“硬折扣超市”都在极力实现厂家直采，去除中间商、渠道商。

比如，京东采取了“基地+产地仓+全渠道”的立体模式。2025年6月，京东推出优质农产品基地计划，深入全国超百个特色农产品产业带建立一百多万亩京东基地，覆盖食用油、面粉、大米、水果、海鲜水产、肉禽蛋、南北干货等近10个品类。

（京东七鲜超市APP截图）

美团也依托大数据分析，建立了“市场需求—产品供给”动态匹配模型，并通过整合三级物流网络，在产地和消费者之间架起一座桥梁。而盒马旗下“超盒算NB”则采取“产地仓网络+弹性供应链”模式，同步向全国各个城市直供新鲜蔬菜等商品。

其次，开发自营品牌。京东折扣超市大量引入七鲜、京鲜舫、京东京造等京东旗下自有品牌商品；快乐猴的自用品牌涵盖的几乎都是高频刚需品类，包括米面粮油、零食、瓶装水、日用品等，其中，海盐苏打饼干、牛肉味兰花豆已经成为爆品。而“超盒算NB”的自有品牌商品销售占比达到60%，NB鲜牛奶、冰鲜三文鱼、现烤招牌奥尔良大烤鸡、冰鲜猪小排等单品广受欢迎……

此外，阿里、京东、美团的“硬折扣超市”实际上是一种“严选”模式，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架，这导致用户体验非常好。在其背后，实际上代表着一种“以用户为中心”的服务——即，不仅仅把商品陈列在货架上，而是帮助用户做产品过滤。毕竟，对于线下零售业态来说，产品货架都是有限的，无法和无限货架的电商对比。

当然，各个互联网大场的“硬折扣超市”也有自己的特色——

京东选择的是“重资产、树标杆”的大店模式。其门店面积普遍超过5000平方米，SKU多达5000个以上，旨在打造一个能满足家庭一站式购齐的区域性平价仓储店。这种打法依赖于京东深厚的自营供应链和物流体系。

美团“快乐猴”则体现了“轻资产、试生态”的谨慎思路。其门店面积通常在800-1000平方米左右，商品精选约1000个SKU，紧密围绕高频刚需。其核心优势在于与美团本地生活生态及即时配送网络的协同。

阿里旗下的“超盒算NB”则采取了“标准化、快复制”的加盟策略。其主力店型为600或800平方米，聚焦家庭一日三餐。依托盒马成熟的生鲜供应链和数字化能力快速规模化，高效渗透社区市场，抢占网络密度。

但不论各个互联网大厂门店规模大小，其主打“优质低价”的核心并没有改变。

未尽的挑战

2025年以来，京东、美团、阿里等互联网巨头争相布局“硬折扣超市”，连同物美、中百等传统商超的转型，一起搅动了线下零售市场。

（蓝鲨消费制表）

尽管前景广阔，硬折扣模式在中国的发展仍面临多重挑战。盈利问题是首要考验。硬折扣的利润率极薄，行业平均水平在1.5%-5%之间，以Costco为例，其净利率还不到3%。

这意味着稍有不慎——比如生鲜损耗多两个点、租金人力再涨一些，就可能直接由盈转亏。京东、美团和盒马都仍处于模式验证期，能否真正跑通单店模型，将是生存的第一道门槛。

同质化竞争是另一大挑战。随着巨头纷纷入场，商品结构、门店形态甚至营销策略越来越像。你搞“每晚七折”，我就做“分时降价”；你推自有品牌，我也贴牌定制……

供应链、数字化和服务能力的全面比拼，将成为决定胜负的关键——能否持续稳定地拿到低价好货，能否发展出丰富而可靠的自有商品体系，决定了企业是否会陷入无休止的价格火拼。

在此形势下，谁会是最先跑出来的“硬折扣超市”品牌？我们拭目以待~