告别「麦肯梦」的贾国龙，重拾「烟火气」

「核心提示」
从“麦肯梦”到烟火气，贾国龙用危机重塑中式餐饮的未来方向。

作者 |高宇哲

刘杨

2025年9月，风波骤起时，贾国龙曾手举罗永浩消费的小票，坚决表示“一定要起诉”。100天后，清空了社交账号的贾国龙，再次出现在媒体面前。在接受《南方周末》采访时，贾国龙直言，如果再选择一次，“坚决不硬刚”。

从内蒙古巴彦淖尔临河县的莜面摊，到执掌全国300余家门店的头部餐饮品牌，贾国龙的37年创业路，是中式餐饮人“敢闯敢拼”的铁汉写照。而这场前所未有的外部舆情，却像一记重锤，重塑着传统创业者的认知——正如他所说，骄傲让他对很多事情产生误判。在现代餐饮的语境下，他决定，未来的西贝要回归“烟火气”。

这场风波的余震远超西贝本身。那些曾经对标麦当劳、追求工业化效率的中餐连锁，正在经历一场集体转身。“烟火气”成为了2025年餐饮业的核心议题，而这场风波，或许正是中餐连锁行业从规模扩张转向质量发展的转折点。

1、从“麦肯梦”到“不做麦当劳”

“我经历过草原上的三年大旱，寸草不生，但草根还在，它就藏着不冒头，只要来一场大雨，整个草原很快就绿了。”2022年疫情期间，餐饮业和西贝都面临巨大冲击时，贾国龙并没有展现出过多的焦虑，相反的，他似乎是一个天生的乐观主义者。

这种乐观，来自他骨子里的“草原韧性”。

回溯贾国龙的创业史，并非一路坦途，而是一部屡败屡战的“试错”史。1988年，20岁出头的贾国龙从大连水产学院退学，回到刚刚脱贫的老家临河市，拿着家人支持的几千元，开了个咖啡厅。这个与当地消费能力相比太过“时髦”的生意很快就失败了。

90年代初，他陆续开过酒吧、西餐厅，这些业态相继亏损；紧接着南下深圳，砸重金开海鲜酒楼，结果仍然没成功。换做旁人，或许会被接连的失败压垮，但贾国龙没有被吓跑。正如他母亲从小叮嘱的，走夜路碰见害怕的东西一定不要跑，停下来上去踹一脚，看看到底是什么东西。

直到1993年，贾国龙注册西贝，从此打开了中式餐饮的大门。

作为一个创业者，贾国龙怀揣着打造中餐头部品牌的梦想。他曾多次在公开场合表达，要追赶麦当劳、星巴克，跻身“中餐之王”的行列。在他看来，麦当劳、肯德基代表着现代餐饮的成功范本——标准化、规模化、可复制。

2010年之后，他顺应行业潮流，大力推进标准化改造，投入巨资建设供应链体系，让西贝能够快速复制扩张。

但在接受《南方周末》采访时，贾国龙给出了一个完全不同的答案：“很多连锁餐饮对标麦当劳，包括我，吸收了很多‘麦肯’的先进做法，但‘麦肯’也有局限性，正餐毕竟和快餐不是一个物种。正餐还要做宴会、做体验，所以西贝不能变成麦当劳。”

从渴望成为“中国版麦当劳”到明确表态“不做麦当劳”，从追求效率至上到强调体验为本，这个转变的背后是什么？

贾国龙在采访中坦承，自己“投入5亿元、折腾8年执意做快餐”是一个误判。快餐模式虽然能提高效率，但正餐的核心竞争力不在于速度，而在于体验、氛围、情感连接。

更关键的是，消费者的期待在发生变化。对他们来说，中餐的吸引力不只是稳定的口味，还有锅铲翻飞、油烟升腾的“锅气”。当标准化走向极致 ，反而可能背离了消费者的真实需求。

这个认知的转变，早在舆情爆发前就开始了。但贾国龙没有想到，最终推动他彻底“告别麦肯梦”的，会是2025年9月的那场舆情风暴。

2、40个不眠夜后的觉醒

“贾国龙所有问题都可以归结到两个字——骄傲。”在接受《南方周末》采访时，贾国龙如此反思自己。

9月10日，一条关于西贝菜品制作方式的微博引发争议。面对汹涌的舆论，贾国龙选择公开回应质疑，开放后厨参观。

但舆情迅速失控。短短两天，门店营业额腰斩，话题持续发酵一个月，引发广泛关注。这个从草原走出来的硬汉，整整40个夜晚依靠安眠药才能入睡。

“如果能重来，坚决不硬刚。”贾国龙在采访中说，“吵架得两个人吵，你不吵，也吵不起来。”

这场舆情让贾国龙意识到，自己对消费需求的理解出现了根本性偏差。

在他看来，西贝的食材都是高品质的，经过预加工后在门店最终完成烹饪，符合相关标准。但公众的理解完全不同——消费者期待的是在门店从生鲜食材开始的现场制作，这与他们心目中“现做现炒”的中餐体验密切相关。

“我确实不该去对抗公众认知。”贾国龙在采访中承认。更重要的是，他意识到了一个根本问题：“长期忽视了顾客的声音。”

这场舆情的深层次冲突在于：传统餐饮企业基于行业标准的判断逻辑，与消费者基于体验感受的认知逻辑产生了根本性分歧。贾国龙过去相信数据和标准，但消费者相信的是感官和体验。

舆情爆发后的第五天，西贝的致歉信就发了出来。信里没有过多辩解，只有实打实的调整：儿童餐牛肉焖饭的牛肉酱，改回门店现炒；招牌羊肉串，恢复现切、现串、现烤；猪排烩酸菜的半成品猪排，换成生排骨，由门店师傅现炸现炒。

西贝还放弃了沿用多年的“计时沙漏”，允许门店根据现制流程延长上菜时间。有店员表示，堂食的炒菜较快，大盘鸡、酸菜等需要用高压锅的菜品，可能需要25-30分钟左右，“最慢能在30分钟内上菜”。

只是对贾国龙来说，找到方向只是开始，更大的挑战，是如何带领西贝走的更远。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。”他在接受采访时说。

3、“多用人，用好人，待遇好”

从认知转变到付诸行动，贾国龙用了100天时间。

最显著的变化是对人力的态度。麦当劳模式追求“标准化、少人化”，用系统和流程替代人的作用。但贾国龙在采访中明确表示：“跟以前标准化、少人化思路不同，我正在尝试新的商业模式，在门店要多用人，用好人，而且待遇还要好。”

至暗时刻，贾国龙做出了在快餐逻辑里不可想象的决定：一边降价20%，一边全员涨薪500元。

“老板少挣点，员工多挣点，顾客满意常来，商业模式就能跑通。”这套逻辑实际上是在押注：在正餐领域，服务体验的价值能够超越成本控制的价值。

降价是长期策略。西贝对近40道产品进行降价，客单价从95元降至75元左右。贾国龙承诺“已降价的菜品不会再涨价”。

涨薪体现了对“人”的重视。贾国龙要求：不允许裁员、不允许减排班，不能因为风波让员工收入减少。这与快餐连锁困难时期“优化人效”的做法完全不同。

更大胆的实践正在推进。贾国龙决定将西贝打造成“家庭欢乐餐厅”，把呼和浩特的精英训练营更名为欢乐训练营，培养“欢乐使者”——这些员工会在门店以魔术为主题给顾客过生日，每个门店配备10名，月薪过万。

“这个新产品的名字可能是‘魔术生日会，欢乐在西贝’。”贾国龙详细描述了这个在麦当劳体系里绝不会出现的服务。魔术师、生日会、情感连接——这些都是标准化流程无法复制的“烟火气”。

这样做会让人力成本从30%提高到35%。贾国龙算过账：“人力成本会增加5%左右。大家总想在过生日时吃得好一点，我相信会带来正向的消费循环。”

目前来看，西贝的变革已有初步成效。10月、11月门店客流较往年同期上涨了10%左右，周末期间多数门店出现排队。客流以家庭带娃吃饭为主——这正是西贝要强化的差异化定位。

但告别标准化模式也意味着告别其高效的盈利能力。进入12月，西贝客流比同期仍下滑近30%。连续三个月的经营调整，让西贝承受了巨大成本压力。

贾国龙坦承压力，但坚持选择：“假如西贝活不下来，我绝对不会再创业了，和夫人回草原养羊。但如果挺过这场危机，我还会继续给门店增加人力投入。”

西贝的转型，远不止一场危机应对，更是整个中式连锁餐饮对“标准化”与“体验感”辩证关系的一次深度探讨。麦当劳的成功无法完全复制到中国餐桌，而“烟火气”与情感连接，或许正是国人餐饮消费的终极需求。

贾国龙身上的韧性，或能帮西贝走出暂时的阴霾——也为同样在变革边缘的中国餐饮行业，提供了一种新可能。