京东越扎越深

12月11日，京东工业正式在港交所挂牌上市。

相较于此前的京东系上市公司，京东工业在大众视野里要隐秘低调得多。它主业是做工业供应链，服务于中国制造庞大的B端市场，基本没有跟普通用户打照面的机会。

过去几年，京东工业业绩快速增长，已经是中国最大的MRO（非生产性物料）采购服务商，也是最大的工业供应链技术与服务提供商。当然，到目前为止，它的体量仍然显著低于京东健康和京东物流两位老大哥。

这可能带来某种误解，让外界低估京东工业此番上市的意义。

实际在《象先志》看来，这是京东供应链战略走向产业纵深、开启下一个阶段的象征。京东物流和京东健康，其实可以看作京东自营电商体系的自然生长：送货履约需要有仓配网络，用户有需求就要延伸到医疗健康，这些逻辑都与“电商业务半径”紧密相关。

而京东工业完全不同，它不是自营电商的衍生业务，其他平台也没有对标的竞品商业模式。它是京东主动跳出零售场景、深度介入工业供应链，为企业做效率改造、为产业做数字化底层建设的产物。

它服务的客户，不跟主站电商GMV产生直接联系，但这反而凸显了它的战略意义。京东工业上市并不是一个业务分拆的故事，而是在宣告京东的供应链能力已经从服务交易扩展到塑造产业。

要真正理解这点，我们需要有个更全局的视角：京东超级供应链。商品从生成到消费，需要经过一条漫长的链路。刘强东曾提出过“十节甘蔗”理论，把价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节。传统电商平台只关注流量变现和交易效率，但这个链条往上往下都有着巨大的改造空间。

这种改造能创造巨大的价值，但也极其费时费力，所以真正愿意、且有能力去做的公司并不多。

京东是个例外。从成立第一天起，京东就在做一件看起来“过于笨重”的事：围绕供应链的全局效率提升进行长期投入，把十节甘蔗从中间向两端不断延展，把效率洼地变成能力优势。

所谓“超级供应链”，正是这些长期布局的系统性结果。它不是哪个业务部门，也不是分散的服务或者能力，而是一整套从产业端到消费端的底层供应链系统。

这套系统既指导厂商精准生产、改善成本效率，联动营销、交易和设计，也为用户提供更质优的商品、更实惠的价格、以及更好的消费体验。

概括而言，就是提供厂商长期生产经营的确定性和用户质价比消费的确定性。这两端的确定性，在流量内卷、营销爆炸的当下，稀缺且极具价值。

而随着这张超级供应链网络越扎越深、越铺越广，京东的竞争优势也就越稳固。因为在这之上，它托举起了一个和用户、和厂商多方共赢的健壮生态，不断生长，持续迭代，自我强化。

向产业深处扎根，稳固商家经营确定性

过去十年里，国内电商平台的数量显著增加。新增玩家中既有体量较大的头部平台，也有像小红书或者得物这样的中小平台。

然而与之伴随的另一个趋势是，商家经营电商生意的整体难度也比以前更高了。从竞争原理和市场规律的角度讲，这个现象其实有些反常。因为当商家有更多场所可以选择时，平台应该提供更好的经营环境，才能吸引和留住他们。

然而现实并未按照这个剧本来。平台携流量以令商家，迫使他们一方面通过野蛮竞争压低价格，另一方面又不得不大量投流拉高费用。

两边挤压，最终结果显而易见。商家陷入内卷，利润被压到极低水平，既无法投入资源改善和研发产品，也随时可能因为市场的轻微波动导致生意难以为继。

这种局面单纯靠市场力量，已经难以调节和扭转。一个健康可持续的电商生态，最关键的是平台主动承担起引导行业良性竞争、改善商家经营生态的责任。平台应该做基础设施支持，做技术扩散和能力培养，提高商家长期经营的确定性。

就这个角度来说，京东超级供应链为行业提供了一个可参考的版本答案。

概括而言，京东的超级供应链有三点差异化特征。

第一，自营模式掌握大量的一手交易数据，这带来更深刻的需求洞察，是精准供给和库存管理的基础。

今年京东跟联想合作，就成功打造了联想拯救者Y7000P这一爆款。在上市前的市场调研阶段，京东通过分析海量用户搜索数据和AI外呼调研潜在用户，确认了“高算力AI+高性价比”的核心诉求。双方经过多轮沟通后，最终锁定"RTX 5070显卡+16G内存+1T SSD"的黄金配置，并围绕联想天禧AI生态重点优化了本地AI处理能力。

这种数据洞察并非一次性的调研结果，而是在产品全生命周期中持续发挥作用。在今年9月下旬学生需求上升后，联想立即根据京东的实时数据反馈调整生产，增加浅色系产品比重，很快占据该细分市场35%份额。

深刻的需求洞察，构成了精准库存和柔性生产的基础，实现了从“工厂生产什么卖什么”到“用户需要什么造什么”的范式革命。

第二，在物流、仓储及工业供应链上的持续投入，使京东能深入介入生产和流通环节，从源头上优化成本与效率。

以京东工业太璞解决方案为例。在供给端，“太璞”聚合海量供应商，链接需求方计划与库存，缩短中间环节。在需求端，则聚焦于企业内部供应链的数智化，包括需求计划、供应商管理、财务打通等，为企业提供全方位的数据支持和决策建议。

某知名新能源车企就通过与“太璞”的合作，成功将采购平均时长由21天压缩至7天，缩短70％以上，全年库存成本减少约3000万。

为了帮助工业企业应用大模型提效，京东工业还打造了多个基于场景的智能体。比如“工品查”基于自研知识库和统一数据标准，构建了15个AI智能体矩阵，覆盖20个核心场景，形成了企业物料商品治理新范式，将十万级治理由“月级”压缩至“小时级”，人效提升10倍以上，还沉淀了可运营的数据资产。

第三，三毛五理论所蕴含的主动克制，意味着京东追求结构性低价而非绝对低价，向商家让利而非与之争利，帮助商家跳出经营内卷，走向高质量和可持续的经营。

刘强东曾提过一个著名的“三毛五理论”：如果京东有机会获取一元利润，不会全部据为己有，只拿走七毛，另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队，剩余三毛五用于公司持续发展。

这套思路本质上是价值观，也是一种平台行为准则。京东对供应链的深度参与，不是为了攫取更多利润，而是为了从生产、流通、交易、履约的每一个环节为商家提效降本，让商业系统本身变得更健康、更高效。

而在供应链优化所创造出的新增价值里，京东选择主动让渡利润空间，让商家获得合理收益。这样的机制会推动商品和服务的整体品质提升，让商家摆脱恶性竞争的泥沼，重新把资源投入到研发、创新和长期经营中，从而推动行业走向真正的良性循环。

回归消费体验，供应链托底极致质价比

每年双11这种大促节点，总有用户抱怨玩不明白平台的促销机制。这种抱怨在前几年达到高峰，随后平台宣布将简化规则，回应用户对朴素购物体验的期待。当然，实际效果仍然存疑，因为前不久头部主播李佳琦还因为平台机制闹出“背刺粉丝”的风波。

这个现象背后反映出一个问题，就是多样化的平台、差异且持续变动的机制、大量涌现和等待挑选的商品，其实给消费者造成了非常严重的心智负担，抬高了他们的决策成本。

用户希望获得的，无非是消费的质价比。正品行货，价格实惠，配送上门，售后有保障，这些才是用户想达成的最终效果和目标。只要你能提供这些方面的确定性，能够达成这些效果和目标，那过程应该是越简单越好，路径越直接越好。

京东一直以来做的，就是在底层供应链能力的支撑下，向用户提供这种质价比消费体验的确定性。

京东向用户提供的这种确定性，其实从创立之初就已经开始了。从“正品发票”到“211限时达”，从率先支持“七天无理由退货”到如今的超级供应链，路径清晰、持续进化。这种确定性不是抽象的理念，而是会在最日常、最高频的消费场景里被用户真切感知。

12月8日，京东全面开启海运车厘子预售活动，凭借产地直采模式，预售价格低至每斤16.9元。为从源头把控车厘子的品质与成本，产季启动前，京东采销深入智利车厘子核心产区库里科，进行实地考察与品质把控，并与当地优质果园达成“产地直采”合作。依托超级供应链能力，京东整合仓储、物流与配送全链路资源，构建起从智利果园直达中国消费者餐桌的快捷通道。该模式大幅减少了中间流转环节，既提升了效率，也更好保障产品新鲜度。

生鲜食品是对品质与履约都极度敏感的品类，平台供应链能力的强弱往往被用户一眼识别。保质期够不够新鲜、价格是不是实惠、配送有没有及时到家，这些细节都是用户很容易判断的。但反过来，这恰恰也是最能体现京东超级供应链能力和优势的主场。

两年前，京东跟飞鹤首创发布了“奶粉28天新鲜”战略。奶粉28天新鲜直达，是指一罐奶粉从生牛乳－牧场－工厂－质检－运输到送达消费者手中的周期控制在28天内。这是京东超市联合各品牌伙伴为消费者带来的奶粉新鲜承诺，也是京东自营模式供应链效率的充分体现。

今年京东联合飞鹤，共同宣布通过京东延保服务为奶粉升级服务保障，奶粉效期超28天未送达可获赔付。双方还共同完成了“奶粉10天新鲜挑战”，即通过优化仓储、配送等环节，再次刷新行业奶粉新鲜纪录，实现从源头到奶瓶最快10天，让消费者安心、放心购买到真正新鲜的奶粉。

另一个体现京东超级供应链极致效率的案例是“西北牛羊肉进城”。

在西北，随着秋冬季的到来，牛羊肉迎来销售高峰。为助力来自产地的优质牛羊肉高效触达全国市场，京东物流近日在新疆、青海、甘肃等地连续开展线下推介会，并推出物流+商流双轮驱动的牛羊肉保障方案。“航空+高铁+公路冷链” 立体化运输网络与全国冷链仓网的组合，将助力新疆、宁夏、青海、甘肃等西北四省区牛羊肉物流进一步提速，实现全国核心城市次日达。

首次参与牛羊肉保障的京东物流前置仓服务，将通过1小时内送达的时效，在牛羊肉旺季，尤其是11.11大促期间，为上海等地的消费者带来“又快又鲜”的极致体验；通过智慧分仓，京东物流在提速牛羊肉送达同时，也可助力商家降低10%的综合物流成本。

无论是智利车厘子的直采上岸，还是奶粉从牧场到奶瓶的极致提速，亦或是西北牛羊肉跨越全国的高效进城路，这些本质上都指向同一件事：京东正在用超级供应链，把用户最关心的“新鲜、实惠、准时、无忧”变成一种可反复验证的确定性体验。

记得之前刘强东说京东进军外卖、酒旅都是围绕供应链的时候，外界讨论非常热烈，给人感觉是大家认为这个说法很新，很出乎意料。主要原因是大家还是把京东当做一家电商平台，因此总是倾向于从新业务的逻辑来看待京东的战略选择。

但京东底层是家供应链企业，业务核心全都聚焦供应链，这个定位刘强东已经不知道念了多少年、多少次。过去如此，未来也如此。

可以确定的是，经营超级供应链已经成为京东穿越周期、保持战略优势的关键筹码和最大底牌。

因为这不是京东一枝独秀的故事，厂商和用户都受益良多。当参与各方利益都被整合成一股力量，超级供应链的基础会更坚实、边界也会不断延展。超级供应链所稳固的不只是京东自身的业务底盘，更是整个电商行业完成纠偏调整、走向健康竞争和长期繁荣的发展轨道。