保时捷悲歌：一家突然关闭的展厅，昭示其在中国轻松制霸时代如何终结

作者|潘磊

“ 曾是终极成功象征的保时捷，如今在中国正面临着经销商反叛、销量暴跌和产品哲学与用户的脱节。其打造“驾驶者之车”的固执信念，让它在一个由智能软件定义汽车主导的市场中彻底搁浅。”

郑州中原保时捷中心麻烦初现的第一个信号，是那片诡异的寂静。12月23日清晨，当员工们抵达这家曾是河南省内规模最大、最华丽的保时捷经销商时，迎接他们的并非熟悉的、被抛光至锃亮的跑车光泽，而是一个令人不安的空旷展厅。从标志性的911到对家庭用户友好的卡宴，所有车辆都在一夜之间消失了。管理层杳无音信，大门紧锁。

随之而来的恐慌如涟漪般扩散。那些为新车支付了高达六位数定金的客户，发现他们的电话再也无人接听。一些近期提车但仍在等待关键车辆合格证（合法上路的必备文件）的车主，则陷入了法律和行政上的僵局。而那些在新年前夕突然失业的员工们，也意识到自己的工资并未发放。

一封由销售顾问“小孟”执笔的紧急信息，开始在焦急的客户微信群中流传。“我们一线员工完全被蒙在鼓里，”信中写道，并描述了经销商前一天还在正常营业的情形。如今，随着公司高层的凭空消失，一场危机就此爆发。寻求维权的人数很快便超过了300人。

对于总部位于斯图加特-祖文豪森的传奇德国汽车制造商保时捷公司（Porsche AG）而言，一家位于中国腹地的主要经销商突然倒闭，其意义远不止于一次局部性的商业失败或一场公关危机。这个来自更深层次弊病的刺痛且真实的症状，清晰地揭示了保时捷在其长期以来最大、也最盈利的单一市场所深陷的危机——这场危机源于日趋白热化的市场竞争、变迁的消费者品味，以及一种似乎将自豪误认为远见的企业文化。

这一事件揭示了一个残酷的现实：保时捷在中国轻松制霸的时代已经终结。这个德国品牌，自其进入中国市场以来一直是新贵阶层心中无可争议的、象征着成功的汽车图腾，如今却深陷一场为求存而展开的绝望挣扎，其标志是断崖式下滑的销量、来自其一度忠诚的经销商网络的公开反抗，以及最高管理层的动荡。

所有信号都表明，保时捷征服中国市场的梦想已经变味，并拖累了公司的全球业绩，对其未来增长构成了生存威胁。

要理解保时捷当前困境之深，必须先回顾其曾达到的高度。在过去十年的大部分时间里，保时捷在中国的故事是一曲毫无保留、近乎神话般的成功赞歌。随着中国经济的腾飞，一代企业家和专业人士将这个斯图加特品牌的盾形徽章视为他们成功的终极证明。

2012年，时任保时捷中国首席执行官的柯时迈（Michael Kirsch）见证了销量的稳步攀升。到2016年他第一个任期结束时，他已然主导了一场历史性的转变：中国超越美国，成为保时捷全球第一大市场。当时的商业逻辑简单而利润丰厚：保时捷负责运送车辆，一个由充满了热切期待的经销商组成的网络负责销售，而客户们往往愿意在标价之外支付高昂的“加价”，只为跳过漫长的等待名单。彼时的保时捷，与其说是一家汽车公司，不如说是一家高端奢侈品的供应商，利润率因此极为可观，增长似乎永无止境。

如今，那个看似不可撼动的地位已经崩塌。来自保时捷财报和中国乘用车市场信息联席会的数据，讲述了一个迅速而残酷的命运逆转故事。

2022年，当保时捷的大多数全球市场仍在增长时，其在中国的销量（93286辆）却录得2.5%的下滑——这是其坚固盔甲上的第一道裂缝。到了2023年，这道裂缝扩大为一道鸿沟，销量暴跌15%，降至不足79,300辆，而同期公司的全球销量却增长了3.3%。进入今年，下滑趋势更是急剧加速。2025年上半年，保时捷全球销量下降6%，而这一下降几乎完全可以归咎于中国市场灾难性的崩盘——同比暴跌28%。

这种持续的低迷给保时捷与其经销商之间的关系带来了难以承受的压力。那个曾经创造了无数百万富翁的商业模式，如今正在制造亏损。为了与众多以先进技术和极富竞争力的价格为卖点的中国本土电动汽车品牌竞争，保时捷经销商们发现自己陷入了前所未有的处境：不得不提供大幅折扣来清理库存。

这些强有力的经销商，心态开始出现微妙变化。

因为最初用于清理旧款车型的临时策略，逐渐演变成一种常态。经销商们对于保时捷的品牌资产终将扭转颓势的信心逐渐蒸发，取而代之的是一种被背叛的感觉。这最终酿成了一起对于保时捷这种级别的品牌而言一度无法想象的事件：经销商集体反抗。2024年5月，有报道称，一群中国经销商正联合起来，要求德国总部提供财政补贴以弥补他们的亏损，并拒绝接收新的车辆配额。这无异于一张不信任票，一次对工厂战略与管理层的公开挑战。

对于保时捷股份公司首席执行官奥博穆（Oliver Blume）而言，局势已变得无法维系。在他最重要的市场发生的内讧，直接威胁到股东价值，尤其是在公司于2022年高调进行首次公开募股（IPO）之后。必须有人为此负责。

那个牺牲品就是柯时迈。正是这位曾见证保时捷在中国崛起、并于2022年作为“救火队长”被召回、被誉为最懂中国市场的高管，后来被草草地解除了职务。他被保时捷资深人士亚历山大・波利奇（Alexander Pollich，潘励驰）取代，后者肩负着一项近乎不可能完成的扭转任务——重振保时捷在华业务。

而柯时迈在中国的第二个任期持续了不到三年，这段任期被定义为一场持续的、不可逆转的衰退。他回到了一个他已不再认识的国度，手中紧握的，却是一本早已过时的剧本。

保时捷在中国困境的核心，可以追溯到其对重塑了这个全球最大汽车市场的技术和文化变革的根本性误读。曾有那么一个短暂而辉煌的时刻，保时捷似乎找到了答案。

2019年，当纯电动轿车Taycan问世时，许多行业观察家都将其誉为一次伟大的胜利。这是一家以其内燃机技术闻名于世的传统汽车制造商，交付了一款无可否认的保时捷电动车：快得令人窒息、工程设计精湛、驾驶乐趣十足。在其上市后的第一个完整年份，其销量甚至超过了标志性的911。一时间，保时捷似乎破解了密码，证明了其核心品牌基因可以成功地移植到电动时代。

中国科技巨头小米的创始人雷军，也曾公开承认其公司首款汽车SU7对标了Taycan——对于这种致敬，时任保时捷中国的CEO柯时迈曾巧妙地回应，称之为“好的设计心有灵犀”。

但Taycan最初的成功被证明只是一个虚假的黎明。尽管它在驾驶体验——这是保时捷品牌的传统基石——方面表现出色，但它恰恰在那些正迅速定义中国消费者高端体验的领域表现平平：智能软件、无缝的数字座舱，以及先进的驾驶辅助系统（ADAS）。

中国的汽车市场已经进化了。仅仅成为最好的“驾驶者之车”是远远不够的。新一代的本土竞争者——蔚来、理想、小鹏、小米以及众多其他品牌——正在从零开始，将汽车打造为“轮子上的智能设备”。他们的汽车提供巨大的信息娱乐屏幕、能够控制几乎所有车辆功能的智能语音助手，以及通过OTA持续更新的自动驾驶功能。这些不再被视为一辆汽车核心功能外围的小玩意，或者奇技淫巧，而是产品价值主张的核心。

正是在这种背景下，保时捷全球研发负责人施德纳（Michael Steiner）2023年在上海车展上发表的言论，显得不那么像自信的断言，而更像是一种深刻的企业盲点的证据。

当被问及来自中国品牌的挑战时，施德纳不以为然。“我怀疑是否真的有中国制造商将我们作为他们的目标，”他表示。他认为，车载娱乐和高级驾驶辅助系统等功能并非保时捷品牌理念的核心。“保时捷是驾驶者之车，”他宣称，并断定没有中国品牌能在同一细分市场与之竞争。在试驾了几款中国新势力的车型后，他给出了一个近乎侮辱的微弱赞扬：“我印象不错，但我并不感到震惊。”

这句——“我并不感到震惊”——恰是洞察保时捷当前困境的一扇窗户。它揭示了一种根深蒂固的、“保时捷式的傲慢”，一种坚信自己对性能和奢华的定义是唯一标准的信念。这是一种将汽车主要视为驾驶机器的世界观，而中国市场却日益将其视为一个用于生活、工作和娱乐的空间。当市场已转向对革命性软件的需求时，这家公司却还在忙于完善它的硬件。

这种造车哲学上的脱节，正是Taycan尽管工程卓越却无法保持其势头的原因。这也正是新款纯电动Macan如今进入这个竞争环境极度恶劣的市场时，面临巨大挑战的原因。简而言之，保时捷仍旧在数字世界里销售一台模拟时代的杰作。它未能被中国竞争对手的快速创新所“震惊”，这使其变得脆弱，并在许多消费者眼中落后了一步。

撤换柯时迈并任命一位新领导，是必要的一步，但远非充分的一步。潘励驰继承的是一个品牌形象已经受损、经销商网络信任濒临破裂、产品线与目标市场优先级根本错位的烂摊子。

郑州经销商的突然闭店并非孤立事件，而是一个警示信号。它凸显了一个建立在高利润承诺之上的经销商网络的脆弱性——而工厂已无法再兑现这一承诺。重建信任需要的将不仅仅是财政补贴；它需要的是能让客户再次渴望以高价购买的产品。

这给位于祖文豪森的保时捷总部提出了一个关乎生存的问题。保时捷，这家其整个身份认同都锻造于勒芒赛道的烈火与水平对置六缸发动机的传奇之中的公司，能否转型成为软件和人工智能领域的领导者？它能否学会以调校底盘同样的热情，来优先考虑用户界面？

要做到这一点，保时捷内部需要一场深刻的文化变革，需要将权力从机械工程师手中移交给软件开发者，需要从这个它曾经轻松掌控的市场中，学会谦逊的一课。前方的道路充满艰险。保时捷不再只是在赛道上与时间赛跑；它正在与一场可能使其落伍的技术范式转变赛跑。郑州那家空无一人的展厅，如同一座无声的纪念碑，见证着当一个领导者未能察觉到未来已悄然出现在其后视镜中时，它是如何迅速地沦为一个落后者。