操盘手要换三次

主题词：操盘手 更换

操盘手这种高级岗位，希望一步到位找到各方面条件都达标的人，且上岗之后能稳定发挥作用的，很难。

好不容易找来的操盘手，实际表现与老板需求相差甚大，那只能是换人，一年换一个操盘手的情况其实并不罕见。不过，这换多了，把公司搞乱了，把员工搞晕了，把客户也搞懵了，并且，几乎每任操盘手都会留下些历史遗留问题，或是有些透支行为，最后还是由老板来买单。

客观地来说，这种高级岗位，既然很难一步到位，那就可以考虑分段使用，即是有意识引入不同功能设定的操盘手，阶段性工作，完成既定工作目标后，即可离职。换下一位操盘手，继续新一段的工作推进。待几位操盘手的轮换，完成公司的主体整改工作后，后期所需要的操盘手，更多是维护型的，相对的招聘难度和工作能力要求，也就没那么高了。

当然了，这里有几个前提因素：

1.不能指望操盘手能解决公司整体改造的问题，牵涉面太多，难度太多，连老板自己都搞不定，更何况一个外来的操盘手呢。

2.操盘手不是中层干部，中层干部可以内部培养，操盘手相当于公司的二号人员，内部机制很难培养出来，只有在外部引进。

3.不同阶段的操盘手，发挥不同的功能，提前设定好对应的在职工作时长，且这些都要提前在招聘阶段，与操盘手说清楚，避免出现纠纷。

第一位操盘手，理论派。

1.基于合规、规范、有序、发展等出发点，展开工作。

2.操盘手个人有大企业工作经验，习惯于按照标准流程做事，经历的事故多，观察力强，也许执行力不强，也不擅长人情世故，但理论水平高，有全局观，有想象力，有热情，甚至有点完美主义。

3.前期工作以找问题为主，各种流程不合理，缺乏执行标准，管理空白点，监管漏洞，责权利模糊地带，以及所存在的各类风险隐患。

4.具备对工作流程与细节的分解能力，以及各维度的统计分析与透明化呈现，对原有的规章制度进行延伸，加宽加高，丰富化、细致化、合规化，并有意识进行标准拉高。

5.擅长做合规、做规范、做标准、做流程、做透明化、做预案，先不管这些东西有多大的可执行性，先整理出来。

6.理论上来说，先把公司里的风险点都挖出来，各项管理漏洞先堵上，模糊地带都梳理清楚，标准流程与规章制度确定出来，各类运营过程都进行透明化呈现，至于是否能全部落地执行，先不管。

7.正常的在职时间，半年即可。

第二位操盘手，强硬执行派。

1.典型的行动派，基于当前既定的规章制度和标准流程，跟进落地，整体工作风格偏硬。

2.每日监督所有员工，所有工作，参与所有会议，查看所有文件和报告，亲自到现场，全身心地扑下去，盯住每个人每件事。

3.授予其考核权，将员工对规章制度与标准流程的遵守程度，直接与考核收入挂钩。

4.当前既有的规章制度和标准流程，有些是需要贯彻落地才能发挥作用的，有些是要求过高，执行起来的确有一定难度，但某种意义上也是解决了从无标准到有标准，从无监管到有监管的问题。至少，打破了员工一直以来的习惯做法或个人主张，大大压缩了员工敷衍应付、偷懒、互相推诿，乃至寻机作案的空间。

5.客观上引导员工对高标准严要求，有了一定的认知和适应性。

6.招聘新人，同时看看新人对高标准严要求的接受程度，也许有些要求只是老员工接受不了。

7.作风强硬的操盘手，几乎就是个愣头青，推进强执行，很容易引起内部关系紧张，肯定是个得罪人的活。有些老油条式的员工难以忍受，出现离职的概率较高，某种意义上也算是清理门户。不然的话，就得要老板出面来得罪人，解聘这些老油条了。

8.由于得罪人多，员工抵触情绪大，再干下去，正常员工也得要离职了，所以，这类强硬派的操盘手，能做三个月就差不多了。

第三位擦盘手，温和派。

1.性格温和，懂理论，也能结合实际情况，在两者之间做平衡。

2.能与员工把人际关系搞好，能听取员工的意见反馈，缓和前期的紧张气氛。

3.深入到实际工作场景中，基于实际可执行情况，对早期故意设定过高的标准流程，进行一些缓和下调。让员工能松口气。某种意义上来说，这位操盘手在工作标准上是做减法的。

4.该要堵上的漏洞，该要建立的新标准，该要解决的问题，该要面对的冲突，该要解聘的老油条，主要由前两位操盘手来负责。第三位操盘手，更多是来维持现状，稳盘子的，最多做些局部的调整改善即可，相对工作期限可长一些。

5.温和派的操盘手，在前期先以总经理助理的身份切入。这个岗位不扎眼，能接触到公司所有的层面，且利益冲突少，树敌少，并可亲眼观察第一和第二操盘手对员工的实际影响。