35%亏损、75%商品同质化，闪电仓正在掉进同一个坑

作者：丁正洪

未来即时零售的竞争不再是速度与规模的比拼，而是能否在时间、空间与用户分层中识别需求、组织供给、定义场景的能力革命。

我在互联网行业做了18年，其中将近7年，都在美团体系内和即时零售打交道。

从更早的美团买菜（现小象超市）开始，我带着团队在上海从0起步，一百单、一百单的，把模型跑通，再复制到北京密集开仓；2014年离开美团之前的最后一份工作，是在美团闪购的新供给业务，也就是今天我们所称的即时零售闪电仓。

在从事优选业务时，整个社会都将美团优选视为理想的增长模型或供给类型，我就察觉到其中存在重大问题：供应链链路过长，从田间地头，再到经纪人、再到加工车间、中心仓、网格站，再到团长，最终抵达用户手中，再加上补贴，扭曲了真实的供给与需求，导致了一系列问题。

因此，我很快把精力转向当时仍处在验证阶段的闪电仓，全国仅有几百个仓，我深度参与了闪电仓1.0时代的建设，基于对过去的理解，今天和大家讨论“供给革命”。

行业现状：

宏观增长背后的微观困境

从宏观来看，即时零售增长迅猛，年复合增长率超过40%，今年行业规模预计突破万亿，然而，宏观的增长掩盖不了微观的“死亡”。

根据多项抽样调查与沟通，超过35%的闪电仓目前处于亏损状态。再看货盘结构，60%以上的商品高度重合，大量仓的商品结构高度同质化。

更关键的是，行业毛利持续下滑。我刚开始负责闪电仓增长的时候，单均毛利还能做到11-12元，后来降到9元、7元，今年很多仓已经只有4-5元。如果照这个趋势走下去，明年可能只剩1-2元。

所以我想先给大家泼一盆冷水：宏观在增长，但微观正在失血，这是一个必须正视的现实。

为什么一定要看清现状？在我的逻辑里，定义问题的方式是：问题=目标—现状。中间的差距就是我们所要解决的。例如，我们今天如何让单均毛利从4、5元重新回到7元、9元乃至12元？

在一段供需关系里，更稀缺的一方，才是你应该投入精力和资源的一方。

过去即时零售行业主要由需求驱动，不断追求更快交付、更多同质化商品，导致供给膨胀与重叠。而现在，行业正转向供给驱动：通过数据洞察，创造结构性的稀缺能力，激发新需求，形成新供给。

也就是说，走到今天，即时零售真正稀缺的，已经不是需求，而是能够持续创造价值的供给。

知道了原因，就能找到解法。今天主要分享三个方向的解决思路：

第一，为何宏观的“供大于求”会掩盖微观的“供不应求”？我们正从1.0、2.0走向怎样的即时零售3.0时代？ 第二，为何供给密度越高，货盘反而越相似？真正的稀缺性究竟藏在哪里？ 第三，品牌与终端该如何抓住这次供给革命的机会，重构价值链？

从1.0到3.0时代：

从「填补空白」到「跨越周期」

首先，看供需错配的1.0时代。

线下零售如大润发、沃尔玛等在商品能力、采购体系方面，远强于早期的互联网公司。为什么每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市、小象超市等前置仓模式增长率能这么高？

本质上，它们解决了两个关键问题：一是30分钟活鲜到家，二是生鲜品类的标品化。

当用户随时需要活鱼活虾时，线下给不了答案，而即时零售能给，这本身就是一种稀缺能力。

闪电仓的成功逻辑类似：我们把百货类商品拆解为33个一级类目，二级、三级类目从最初的700多个扩展到现在的1300个，未来可能达到2000个。通过覆盖用户多样化的场景需求，构建了另一种稀缺能力。这就是1.0时代。

其次，进入2.0时代。

美团等平台通过资源匹配放大了这个能力，供给被快速复制上线，结果就陷入了供给通货膨胀：数万个仓的核心SKU重叠度高达85%，大家搬运相似的商品，你买9.9元，我就买8.8元。

在这个周期里，一些品牌未能跨越，逐渐消失；而跨越周期的品牌做对了一件事：扩库容与扩品类。

比如小象超市快速推进“小仓换大仓”，在两三年内从300-400平扩展到800-1000平，借鉴闪电仓逻辑扩大百货品类，从而存活下来。

现在，我们正走向3.0时代。

这一阶段的关键是持续创造稀缺价值。

即时零售的门槛并不算高，一旦竞争过度，结果就是大量仓库亏损。很多小白简单抓数据、从1688或者经销商那里拼一盘货，最后发现大家都在互相抄，形成“供给抄袭-价格战-利润归零”的死亡螺旋。

即使现在用户分层方法已经应用，供需错配依然严峻。比如住别墅的用户搜“枕头”，推的全是9.9元的酒店同款。这显然不合理，流量的利用效率变低了，平台也不认可。

那么，稀缺性到底藏在哪里？

我从三个维度分析：时间、空间和人群。

时间维度：时间在供给类型上是有潮汐效应的。

最典型的就是滴滴打车，举个例子，北京望京的晚上下班打车，21:29就有大把的车，21:30一过，打车要等半个小时之多，这就是潮汐效应，因为所有的需求都来了，承接不住。

即时零售也一样。下午三点，你会看到很多骑手闲着，写字楼里的人都在忙着工作，没有人点单；但到了夜间，供给和运力都会变得紧张。

空间维度：宏观过剩掩盖微观的空白。

例如在某县城深夜，卸妆水的需求可能是白天的两三倍，但供给仓可能只有两三个；反之，若在县城过度开店，用户渗透跟不上仓点密度，订单瞬间就下滑，所以我们要识别到这些状况，在不同维度上做不同的商品呈现和迭代。

更典型的是，同一个品牌，在省城的SKU可能是县城的1.8倍，但某些具体品类，在县城的需求反而是省城的2.3倍。所以，这不是需求不足，而是供给没放对地方。

人群维度：标准化供给，很难满足细分需求。

如果将肯德基全部搬到线上，产品同质化，最后只能卷价格；但若引入一家特色卤味品牌，用户是愿意为稀缺性支付溢价的。

所以在选品时，既要满足场景横向需求，也要覆盖不同价格带（25%、50%、75%分位），同时明确竞争策略：哪些品类必须战胜对手，哪些可以共存，哪些主动放弃。这就是“三象限选品逻辑”。

1.0时代如同在空白地图上插旗占位；2.0时代通过货盘扩张开疆拓土；而3.0时代必须基于时间、空间和用户分层进行洞察，创造新需求，去跨越周期。

可行性路径：

成为“需求的翻译官”

既然同质化是死路一条，那么出路何在？

先看一下以前的旧公式：供给密度（加密开仓）×品类广度（大货盘）×履约速度=订单量。

但显然现在已暴露出问题：爆款被快速抄袭，价格战导致利润归零。

新公式是：结构性稀缺×场景定义能力×资金效率（高周转）=利润。

以我参与创办的山姆森为例，我们的战略包括：在大货盘基础上，识别不同商圈的用户需求变化曲线，比如在文具、办公、服饰鞋帽、美妆、百货、数码等类目中识别需求；

在这个基础下，做垂类仓。比如文具办公类别，在闪电仓的综合货盘里面大概是2-300个品，我把它扩展至3000个SKU，覆盖延伸场景，就能在该商圈形成压倒性差异化优势。

现在，线上和线下不再是割裂的。通过社区店的前店后仓模式，用户可以在线下购买到线上的网红品和应急品。

因此，供给革命不在于加多少商品，而在于“如何增加”。闪电仓的未来不是更快搬运更多商品，而是成为需求的翻译官，具备两大特征：

第一，将场景化需求翻译为品牌方可执行的生产指令。与品牌在具体场景下深度合作，而非简单供货关系。

第二，充当供给的路由器，连接品牌的柔性产能与终端个性化需求，形成良性循环。

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未来属于“价值创造者”

展望未来，能够存活发展的闪电仓必将成为价值枢纽，具备三种能力：

1.需求感知能力：从数据中读懂用户的言外之意。特别提醒一点，我们不要再看排行榜了！销量TOP500的商品早已被大型供应链用最低价卷掉。核心应该关注“搜索无结果”的需求，和订单中的隐藏关联。每个订单都是用户用人民币投票，我们要看懂并响应。

2. 供给组织能力：快速对接品牌的柔性产能，支持其在新类目或新区域试点。

3. 场景定义能力：将标准商品组合为场景化解决方案。

最后给大家三个行动建议：

1. 放弃看排行榜。 2. 在3.0时代，与其更好，不如不同。 3. 小步快跑，验证闭环：以最小成本跑通模型，快速复制。

我们用了5年的时间证明：30分钟配送不是护城河，规模也不是，补贴更不是。

应急性、便利性需求已被充分满足，用户不再为30分钟配送感到惊喜；而真正的需求，远未被明确定义。行业的机会不在于需求空间，而是供给的不满足——存在于特定场景、时间、空间与人群之中。

供给革命不是选择题，而是生死题。真正的护城河，是在复杂的时空环境中识别并创造“结构性供给”的能力。这道题答不好，就跟行业拜拜了。

1.0时代让我们跑得更快，3.0时代要求我们跑得更远。

但请记住：谁能读懂凌晨两点的卸妆需求？谁能满足县城宴席的应急采购？谁能定义独居青年的周末餐桌？谁就能在即时零售的深水区中，找到属于自己的下一个黄金十年。

2026年3月16-18日，我们将在成都举办《CFC第二届即时零售供给高峰论坛暨即时零售仓店商品对接会》。关心即时零售渠道的朋友，一定不要错过！

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