从三线城市到布局海外，甜啦啦出海的战略路径

在新茶饮及零售赛道，出海似乎也已经变成必答题。众多中国茶饮品牌在海外经营得风生水起，但其实际上，走向海外并不是简单地复制国内经验：不同市场之间在效率、制度、文化与组织形态上的差异，往往会在扩张过程中被迅速放大。

对茶饮品牌甜啦啦而言，这一问题尤为现实。作为一家起步于中国三线城市、以“高价值、低价格”为核心定位的平价茶饮品牌，其国内增长依赖规模与效率。而当业务延伸至海外时，则必须重新回答几个关键问题：海外扩张追求的究竟是门店数量、品牌声量，还是一套能够长期运转的经营系统？品牌如何重新适应海外的消费环境？当国内与海外同时推进，企业又该如何在资源、组织与系统之间做出取舍？

甜啦啦的出海，并非一时冲动。2023年底启动出海，到2025年底，海外门店超200家。

出海第一步：判定市场容量

近年来，新茶饮行业的分层特征逐渐显现。综合价格带、门店模型与产品复杂度等因素，市场大致呈现出三种不同路径：一类品牌以高价格带为主，依托核心商圈与体验型门店展开扩张，增长空间受制于商圈点位数量与客单价；一类品牌以平价茶饮为代表，强调高频消费、广覆盖与强复制能力，门店能够进入更下沉、更日常的生活场景；还有一类介于两者之间，通过平替策略，在性价比与规模之间寻找平衡。

在这样的行业背景下，甜啦啦对自身的定位十分明确：站在平价茶饮的第一梯队，以“高价值、低价格”作为支撑其规模扩张与产品策略的核心逻辑。

甜啦啦海外事业部CEO 谢观海

在甜啦啦海外事业部CEO谢观海看来，甜啦啦作为一个从三线城市成长起来的品牌，其在公司运营与仓储等环节的成本相对更具优势，从而为产品研发、品牌建设与组织投入留出了更大的弹性空间。

在这一定位下，甜啦啦在产品上选择在相同品质下保持相对低价，在相同价格下提供更高品质的思路。品牌也会在低价格思路下推动品牌规模扩张的同时，以高价值策略继续推动对产品的精耕细作，通过更顺应时令的研发规划与更具趣味性的产品形态，持续为消费者提供新鲜感，构建起品牌在新茶饮行业中差异化竞争力。

而在走向海外的过程中，甜啦啦的思路也是首先判断商业模型及其对应的市场容量，选准站位，再进一步推导出其后的整套经营策略。“商业模型决定了市场容量。”谢观海表示，“对甜啦啦来讲，我们的门店模型足以支撑我们在多类别业态下开店，从一线新一线城市的购物中心店到三四线城市的步行街，再到乡镇、县城的学校附近，甚至于社区等等，我们都可以去开店。”这种业态加速了甜啦啦在国内的规模化进程，在海外也正在被又一次验证。

初入海外市场，甜啦啦优先进入人口密度高、消费频次高的新兴市场。东南亚由此成为其出海首站。截至目前，甜啦啦已在全球39个国家和地区完成商标注册，海外门店数量突破200家，其中印尼单一市场已超过100家。

从经营结果看，这一选择并非只能带来开店速度的提升。数据显示，甜啦啦在东南亚部分地区的门店日均营业额约为1万元人民币，部分新店开业期间可达3万元左右。这为其进一步扩张提供了现实基础，也让规模出海具备了可持续性。与此同时，海外业务在甜啦啦内部的定位也相对克制：并非以短期品牌扩张为目标，而是希望与国内业务形成相互呼应，海外势能逐步建立后，可以反向影响国内，而国内积累的规模优势，也为海外提供了更强的确定性。

出海第二步：构建稳健的供应链能力

如果说产品与价格决定了甜啦啦能否快速在海外市场扩张，那么支撑其稳定增长的，是一套已经被国内规模验证过的供应链体系。在新茶饮的语境中，供应链并不仅指仓储与物流，而是一套从原料生产、半成品生产、产品研发到门店出杯的完整系统。

在国内扩张阶段，甜啦啦围绕原料生产、包装生产、仓储与配送逐步形成闭环，规模带来的采购体量成为其重要优势。这种议价能力在出海后并未失效，而是被“转译”为不同层面的确定性：在核心配方与关键原料保持不变的前提下，通过整柜出口统一供给，即便增加运输与认证成本，整体稳定性仍优于海外小规模采购。

当然，出海也将供应链的复杂度显著放大。跨境运输周期更长，政策与税制变化更为频繁，任何一个环节的变动，都会被放大为成本与效率问题。为此，甜啦啦在具备一定体量的国家开始建设周转仓，通过公司与合作伙伴共同承担库存与物流压力，让海外门店获得更接近国内的物流体验，从而降低断供风险并提升运营稳定性。

举例来看，鲜果茶是其中最具挑战性的品类。与国内相比，东南亚本地水果在甜度、酸度等稳定性上的差异更大，而茶饮对出杯一致性的要求极高。甜啦啦并未将这一问题完全前置给供应链上游，而是通过研发与配方结构调整，将这些风险在系统化的调整中吸收消化。比如部分水果被提前加工为标准化原料，通过统一工艺完成调配，以降低单一原料差异对终端口感的影响。这种做法并非仅仅追求绝对一致，还为规模化经营提供一个可控区间。

从更长的视角看，这种拆解再重组的供应链策略，体现的是一种务实的出海认知：全球化并不是整体复制，而是识别哪些能力必须保持统一，哪些环节可以在地化调整，并在不同市场中逐步形成新的平衡。

出海第三步：从门店网络到经营系统

随着海外门店数量持续增长，甜啦啦逐渐意识到，真正拉开差距的已不再是能不能开店，而是能否把分散的门店纳入一套可管理、可优化的系统之中。规模越大，碎片化带来的管理成本越高，而缺乏系统支撑的扩张，往往会在后期反噬效率。

在这一过程中，数字化成为绕不开的话题。与国内相比，东南亚市场在数字化基础、支付习惯与平台生态上高度碎片化，不同国家之间差异显著。即便在单一国家内，收银系统、支付渠道与消费者行为也难以形成统一标准。对甜啦啦而言，问题并不只是有没有某个系统工具，而是系统之间能否连接，数据能否被实时看见、被用于决策。

谢观海坦言，目前海外业务仍存在一定比例的“半自动化”管理状态，部分数据需要人工整合，这在门店数量较少时尚可承受，但当规模扩大后，将直接制约管理效率与响应速度。一旦数据时效滞后，供应链、营销与门店运营之间就难以形成闭环。

正因如此，甜啦啦开始将重点放在搭建更统一的数字化底座上。从进销存管理、门店运营数据，到会员体系、点单链路与复购分析，都需要逐步实现在线化与实时化。在这一过程中，包括腾讯智慧零售在内的合作伙伴，被视为其未来数字化建设的重要支持力量。通过引入成熟的零售数字化解决方案，甜啦啦希望在海外市场逐步建立起一套可复制的经营系统。

这一阶段的目标，已经不再是跑得更快，而是跑得更稳。在海外市场，效率并不能完全靠主观意志提升，从选址、设计、装修到证照审批，再到用工结构与岗位边界，诸多差异都要求企业提前建立标准与预期。对甜啦啦而言，数字化与系统建设，正是对这些不确定性的长期回应。

甜啦啦的出海实践，呈现出一条不同的中国茶饮出海路径：不急于讲述宏大的品牌故事，而是先把产品、供应链与系统能力跑通。在海外门店数量突破200家之后，面对的挑战正在发生变化，从是否能站住脚，转向能否形成一套可持续复制的海外经营体系。这条路并不轻松，但或许更贴近当下中国零售品牌出海的现实：真正的竞争，不在于谁先走出去，而在于谁能长期留下来。

2025零售行业的抉择

行至2025年，零售行业站在了新的十字路口：做加法还是做减法？继续向高端挺进，还是专注质价比？新技术频出，抢先入局还是略作观望？众多需要抉择的课题一一涌现。为此哈佛商业评论走访系列零售企业，记录他们的抉择过程与实践经验，为更多企业提供决策思路。

刘玥 | 文

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