如何理解京东要死磕的「超级供应链」

超级供应链想踩在提振消费与产业升级的共同机会点上。

作者 | 庞梦圆（上海）

监制 | 邵乐乐（上海）

「内需不足是当前经济运行面临的主要挑战」，国家发改委在最新撰文《坚定实施扩大内需战略》里提到。

11月国务院关于「增强消费品供需适配性」的吹风会上，工信部相关负责人也指出，「部分领域供需结构性错配问题依然存在」。国家统计局数据显示，2025年规上工业企业存货仍在增长，而社零消费总额也在提升，尤其是服务于新需求的服务消费、线上消费及乡村消费增速突出。也就是说，当前市场「新需求诞生」和「供给过剩」的现象同时存在。

换言之，消费者不是没有需求，而是供给不能满足需求。

所以，扩大内需不能只从需求侧努力，还要「以新供给创造新需求」。供给和需求是经济的两端，只有从单纯的需求驱动转向「供需双向驱动」，供给侧改革从「去库存为主」转向「创造符合新需求的新供给」为主，需求的驱动力才可持续，整体消费才是一个向上走、有活力、有增量的态势。

这实际上是对供给创新能力、供需互动关系提出了更高要求。当前语境下的扩大内需，是一个贯穿了从生产制造到流通、消费多个环节的系统性要求。

任何一项经济政策里都藏着特定的发展机遇和发展方向指示。扩大内需这个机遇利好的，就是那些既能洞察、激发、鼓励新需求，又能将需求与供给建立连接，并能给新供给找到高效流通链路的企业。且企业的发展方向要往供需双向驱动上努力。

这样的背景下，我们认为，京东推动打造「超级供应链」也是想要抓住这个机遇，其底层依托的是多年自营电商积累的供应链和仓储物流能力。京东一直强调自己是以供应链为基础的技术和服务企业，今年10月的APEC会议上，刘强东提出要打造一张更具韧性的「超级供应链」，扎根中国、辐射全球。

「扩大内需」背景下的超级供应链，不能仅仅是在生产制造环节、仓储物流环节降本增效，还要基于这些能力激发出新的供给、新的服务，创造新的消费，提升商品、品牌在市场上的整体竞争力和稳定性，乃至要通过对超级供应链在物理范围上的能力延伸（比如出海），给品牌带来增量市场。

只有做到这些，才是符合需要的超级供应链，对京东来说，才把机遇真正握在了手中。

基于消费洞察力，创造满足新需求的新供给

「以新供给创造新需求」，难点在于如何精准捕捉新需求。

尽管如今品牌的消费洞察方式已经非常多样，工厂也大多具备以销定产、小单快反的意识和基本能力，但消费需求也更加细分和多变，要精准提炼出适合对应人群的真需求，将需求转化为工厂听得懂的生产语言，并给到工厂生产规模、节奏指导，仍需要专业、及时的「翻译者」作为桥梁才能更好响应需求。

作为中国最大的自营零售商，京东养成了一定的需求洞察和转译经验，也与不少品牌推出过独家定制或共创品。尤其是在它擅长的3C家电、家居等大宗消费品领域。

比如因洞察到消费者对空调有「AI智能」和「节能」的需求，与格力共创独家定制品「AI节能王子Pro」，去年年底以来，该产品累计销量达13万套，成为中端价位段的代表产品。再比如，针对暑期PC市场，围绕年轻人关注的「高算力AI」与「高性价比」两大卖点，与联想共创出AIPC产品「拯救者Y7000P」，助联想拿下AIPC市场35%的份额。

联想合肥「灯塔工厂」内，工人在自动化车间工作

家居领域，800元以下马桶同质化内卷严重的背景下，京东与国货卫浴品牌恒洁共创一款抗菌易洁、冲力强劲、不易挂污的渠道专供品「恒洁S3陶瓷马桶」，国补后售价只要499元，七天销量破万台，销量和增速都迅速升至马桶行业TOP1。

加力稳定大宗消费，实施好消费品以旧换新政策，是国家扩大内需的具体指示之一。整个2024年，京东独家共建模式共联合品牌超100个，共创新品交易额超300亿元。2024年也是国家这轮「以旧换新」政策推出的第一年，消费者购买力刚开始释放，不少抓住机会及时推出符合新需求的产品的品牌，都提升或巩固了自己的行业地位，尤其是本就在消费洞察、产品创新、渠道共创上更有经验的行业头部。

也是基于自营优势，京东成为以旧换新政策中参与程度最深、获益也最显著的平台之一。整个过程中，京东除了扮演渠道角色，还是新供给的参与者。对消费市场而言，这种基于真实需求的供给创新，也避免了资源的无效配置，推动了「引领和创造新需求」、「培育新型消费」。

基于渠道销售力，降低供给创新的销路顾虑

创造新供给只是迈出了供需双向驱动的第一步，新供给还要流通到市场中，完成交易履约，才算实现了与新需求的对接，刺激了消费。

这一点上，京东再次得益于自己的自营模式，让它与品牌的共创没有只停留在基于需求洞察的生产制造阶段，还延伸到了销售环节。因为渠道也是自有的，且京东除有电商、即时零售渠道外，还在大力拓展京东Mall、京东折扣超市等线下渠道，因此得以通过独家包销、买断等方式，帮合作品牌降低创新后的销路顾虑，自己也能因提前进行规模化采购获得更低的成本价，从而提高价格竞争力。

前面提到的与格力空调、恒洁S3马桶的合作都是类似模式。京东对恒洁S3马桶采取一票买断制，包销了30万份。与格力空调AI节能王子Pro合作时，也开出了「行业最大确定性的采购订单」。

包销、买断这种兜底销量的模式，对同质竞争激烈的品类或趋势新品尤其适用。往往在这两种情况下，品牌商家不是不想创新，或者没看到创新方向，而是不敢承担创新失败的后果。

反过来，品牌若能在平台支持下，既找准消费需求，又能快速推出符合需求又有性价比的大单品，不论对京东建立品类心智，还是品牌抢占行业优势，都有很大的帮助。

比如随着消费者对厨具的需求从烹饪转向健康与品质，钛锅因具有轻便、易清洗、抑菌耐腐蚀、品质感等优势，日渐成为厨房新宠。京东为增强自己在钛锅品类上的心智，与钛锅头部企业康巴赫集团合作，推出一款叠加了独特蚀刻蜂窝技术，主打「少油烟、不粘、好打理」的钛锅，同时，通过京东自营大单采买和限时首发策略，4小时交易额就破了100万，创下钛锅类目新的销售记录。

12月开业的京东折扣超市北京首店，也是全国第九家店

大单采买、包销、买断，往往是零售渠道会采取的合作方式，也是京东作为自营电商的独特之处。它核心需要的甚至不只是渠道的资金能力，还包括精准的需求感知、销量预测、库存管理和销售能力，是对零售商来说永无修炼止境的基本功。在这种兜底互动中，渠道与品牌的信任关系也会增强，绑定也会加深。据了解，在家电和3C领域，京东常年保持着千亿级别的采购规模。

对整个消费市场来说，兜底销售最大的作用是让供给端敢于投入创新，只有供给端开始创新，「增强消费品供需适配性」才有现实落点。

基于仓配履约能力，给流通提效

如同新供需周期下的供给提效，不仅仅是降低生产成本、去库存，新供需周期下所需要的物流提效，也不仅是货送得快，还包括因为更快带来的更好的商品和服务体验——需求、供给、流通是相互作用的网状关系。

同样基于自营模式，京东一直有更快、服务更有保障的B2C物流能力。2023年，京东通过对奶粉销量的更精准预测，以及仓网前置与物流路径优化，将一罐奶粉从生牛乳到牧场、到工厂、质检、运输到送达消费者手中的时间，从几个月缩短到28天。不仅让消费者喝到营养更丰富的奶粉，也降低了整体的物流成本。

到现在，已经有飞鹤、伊利、君乐宝、雀巢等品牌的50款商品合作了京东的奶粉28天鲜计划。

物流提效对供给和服务的改变，在生鲜品类的体现尤其明显。对生鲜来说，送得更快就意味着损耗更低、品质更好。

在生鲜领域，京东七鲜搭建了覆盖全球300多个产业带的直采网络，包括智利车厘子、挪威三文鱼，以及新疆、宁夏、青海、甘肃等地的牛羊肉产业带。

生鲜直采，尤其是远距离直采、高温期直采，高度依赖冷链仓配系统。但在双11前的牛羊肉旺季，西北地区的牛羊肉在京东实现了全国核心城市次日达；上海等城市基于京东前置仓服务，做到了1小时内送达。提效之外，活动期间牛羊肉商家的综合物流成本也「降低了10%左右」，京东相关负责人说道。

物流提效、履约能力提升，相当于把单纯的商品消费升级为了「商品+物流」的服务消费。官方数据显示，2024年，我国服务性消费支出占居民人均消费支出的比重提高到46.1%，且增速超过商品消费。

京东本就有211限时达（当天早上11点下单，当天送达；晚上11点之前下单，第二天下午3点前送达）、送货上门等基于物流能力衍生出的履约服务。几大平台都在发力的即时零售，也是在承接不断扩大的服务消费的发展需求。

在更长期的能力建设上，京东物流还在持续加码智能化基础设施。10月份，京东物流宣布未来5年采购300万台机器人、100万台无人车和10万架无人机，面向全链路场景投入，以进一步强化在智能物流与履约效率上的能力。

和品牌「抱团出海」，寻找国际增量

在基于新供给创造了新需求、新需求得到满足的前提下，好的供给通常有动力到更大的市场去展现自己的商业价值，也就是出海。

这种条件下的出海，已经不仅仅是基于价格优势的产品出海，而是涉及到技术出海、从生产制造到物流履约的供应链出海，以及叠加了以上所有的品牌出海。这是内需被扩大后的自然溢出效应。对不少品牌来说，海外也是一个确定性的增量市场，品牌获得新增长后，也有动力投入更多新供给的创造。

而供应链出海和品牌出海，对品牌、扮演中介作用的平台的综合能力要求都很高。大体上，品牌出海最难解决的就是本地化问题，包括如何做本地化的产品设计和营销、如何本地发货、本地渠道销售、接近于本地的供应链快反，当然也包括本地合规。这背后考验的是从国内到国外的一整套物流、仓储、销售、支付和履约能力。

得益于京东自营沉淀多年的仓储物流建设能力和零售商基因，京东在出海上的其中两个显性动作，一个是建设海外仓，一个是收购海外的线上线下渠道。这是很符合京东国内思路的方式，也是国内品牌已经熟悉了的与京东合作的方式。

我们此前访谈的人体工学椅品牌西昊的国际亚非拉战区总监陈卓，形容京东的出海模式是，带着国内品牌一起「抱团出海」。且品牌只要把货发到京东国内仓，过关和海外交付、履约等，几乎完全交给京东负责。「长期做外贸的品牌，对抱团出海的模式都比较熟悉，很容易找到增长点」，陈卓说道。

京东也曾直接表达过自己的出海策略：坚持本地电商、本地团队、本地采购与本地发货，只卖有品牌的货，通过供给侧差异化建立长期竞争力。简言之，在海外再造一个京东。

目前，京东全球海外仓总数已超130个，覆盖23个国家和地区。终端销售渠道上，新收购的京东Joybuy已在英国、法国、德国、荷兰等国家试运营，中东、东南亚、香港等地的京东物流和线下渠道也在加速布局。

尾声

整体上，京东的超级供应链战略，是中国消费转型期的一个缩影。在消费结构从需求驱动向供需双向驱动转型的当下，市场需要的不仅仅是更低价格的供给，更是能满足新需求的新供给、更确定的交付、更高效的流通。

每个企业都在以自己的方式参与这场转型。对于身处转型期的国内消费市场来说，京东能够为产业端提供的不仅是一个高效的日销平台，还是一个有效的品牌建设平台，部分商品的全生命周期回报率也更高的平台。超级供应链是京东找到的可以发挥自己自营、供应链、仓储物流优势的方式，也是京东捕捉新时期时代机遇的方式。

长远来看，任何一个企业的发展与国家战略都不可能是平行的两条线。任何一个时代，更被需要的商业模式，都是既能提高行业效率、又能解决社会痛点，还能顺应时代洪流的模式。