星巴克中国出售股权，缘何从启蒙者变追赶者？

博裕资本通过本土市场的资源和所投企业的生态，可助力星巴克加快在中小城市及新兴区域的门店扩张。

文｜钱丽娜
ID | BMR2004

12月16日，星巴克中国宣布今后每月的17日为“一起开星日”。在这一天，星巴克会员不仅可以积累更多好礼星星，更能享受丰富的星星兑换玩法，让每颗星星都变得更好玩、更有价值！

随着“一起开星日”的推出，星巴克带来了“开星膨胀”“开星合拍”等全新玩法。“开星膨胀”为会员提供了快速积星的新途径。“开星合拍”则用趣味互动实现社交乐趣，每月17日，和亲朋好友在门店内“比星”拍照，即可享受买赠。

本月第一个“一起开星日”，会员能在“开星市集”兑换星巴克“向绿星生”咖啡渣环保家居系列好物，如杯垫、靠枕等。还能兑换三方权益，如希尔顿荣誉客会积分、爱奇艺星钻VIP卡、机场接送机等。

据星巴克介绍，之后星巴克“开星市集”还会持续解锁神秘新品，为会员带来不断的新鲜感。“开星竞拍”则让会员可以用星星竞拍到好礼。

这一系列围绕会员与星星的玩法革新，展现了星巴克在消费者端持续创新的决心。而在公司架构与战略层面，星巴克也为深耕中国市场做出了关键布局。

11月4日，星巴克咖啡公司宣布与博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。根据协议，博裕将持有合资企业至多60%股权，星巴克保留40%股权，并将继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新成立的合资企业进行授权。基于约40亿美元（不计现金与债务）的企业价值，博裕将获得其相应权益。

星巴克预计，其中国零售业务的总价值将超过130亿美元，由三部分构成：向博裕出让合资企业控股权益所得、星巴克在合资企业中保留的权益价值，以及未来10年或更长时间内持续支付给星巴克的授权经营收益。

目前，星巴克在中国市场拥有约8000家门店，未来双方将把中国门店规模逐步拓展至20000家。星巴克咖啡公司董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）在声明中，表示对博裕在本地市场的经验与专长的认可，特别是中小城市及新兴区域的拓展。

扩店和下沉的策略，会帮助星巴克中国重回高光时刻吗？

01

星巴克中国怎么了？

解决中国市场的问题，需要更懂中国消费者的管理团队和更快速灵活地执行反馈机制。

星巴克于26年前进入中国市场，是星巴克在美国以外的第二大市场，被公认为推动了中国咖啡文化的普及。但近年来，这家西雅图咖啡巨头在中国的处境艰难，面临着像瑞幸咖啡(以下简称“瑞幸”）这样以低价快速增长的中国初创企业的竞争，星巴克在中国的同店销售额在过去两个财年都出现了下滑。为此，星巴克需要寻求一个本地合作伙伴，在中国连锁咖啡竞争加剧的情况下重振增长，尤其是在较小的城市。

2024年9月9日，倪睿安正式出任星巴克董事长兼首席执行官。据业内人士透露，倪睿安与百胜中国前CEO苏敬轼关系交好。百胜中国在苏敬轼的带领下，走出了一条国际连锁餐饮本土化创新的道路，使得百胜中国的业绩占据百胜集团的半壁江山。在同一集团任职的倪睿安，熟悉苏敬轼在中国市场的打法，关键是给予中国管理团队充分授权，灵活应对市场变化。

中国咖啡市场的繁荣仅仅是开始，但是解决中国市场的问题，需要更懂中国消费者的管理团队，也需要更快速灵活地执行反馈机制。瑞幸就是摆在星巴克面前的教科书。

2017年10月，瑞幸首家门店在北京银河SOHO开业，通过低价策略和数字化运营快速扩张。这一年，也是星巴克进入中国第18年。彼时，星巴克中国开出了近3000家门店，每周服务500万名消费者，是星巴克的巅峰时刻。

但瑞幸贴着9.9元的标签来了！2018年年底，瑞幸开出超2000家的门店，2019年5月登陆纳斯达克，创全球最快IPO纪录。2020年4月，瑞幸因被曝财务造假22亿元，股价暴跌，6月从纳斯达克退市，管理层重组。但神奇的是，2021年瑞幸通过产品创新（如生椰拿铁）、供应链整合（建立烘焙基地和自有种植园）以及私域运营实现扭亏为盈，2024年营收344.75亿元，全球门店超2.2万家，反超星巴克中国，成为中国最大的咖啡连锁品牌。如今，瑞幸以持续的产品创新、高性价比和数字化运营为核心竞争力。

在瑞幸价格战炮火之下，星巴克在非核心咖啡品类上试图创造亲民体验。2020—2023年，星巴克推出15元和19元早餐套餐，以食品搭配牛奶为主。但在核心的咖啡饮品上，星巴克的价格并未松动，而是继续通过会员积分、星享卡（包括“买一赠一”券、折扣券等优惠组合）、生日礼券等措施，形成会员的消费闭环体系。

相对于瑞幸9.9元促销的标签，星巴克的促销总在半遮半掩之间。2023年10月，刘文娟出任星巴克执行副总裁兼星巴克中国联席首席执行官，此前她曾担任星巴克中国首席运营官、公司数字创新总经理，她推出了包括“专星送”“啡快” 数字点单等数字化业务。此外，刘文娟还打造了星巴克的会员体系“星享俱乐部”。星巴克中国目前拥有超过2000万活跃会员。

刘文娟上任初期，星巴克仍延续“高端定位优先”的策略。一位在此期间曾供职星巴克的员工透露，并未看到高层对瑞幸的价格策略做出应对，“星巴克一直有自己的节奏和打法。行业有不同的圈层，人群也有不同的消费偏好和需求，每个人可能会在不同的场合选择不同的咖啡品牌，不会只买打价格战的咖啡。”

但是2024年财年二季报显示，星巴克中国区同店销售额同比下滑11%，客单价连续8个季度下降，严峻的形势开始倒逼星巴克重新审视促销力度。自2024年5月23日开始，下午4点以后，星巴克指定中杯饮品2杯39.9元、3杯49.9元。2025年6月10日，星巴克宣布星冰乐、冰摇茶、茶拿铁品类降价，涉及数十款产品，价格降幅为2—6元。星巴克中国表示，此举旨在发力非咖啡饮品市场，打造“上午咖啡，下午非咖”的全天候服务场景。

根据星巴克2024财年第三季度全球财报会议中的内容，星巴克全球同店销售额同比下降3%，其中北美市场降2%，中国市场降14%。管理层对中国市场下跌给出的理由是，受“前所未有的门店扩张”“大众市场价格战”“消费谨慎” 三重影响。但也有好消息，星巴克中国90天活跃会员增加160万，至2200万；该季新增门店213家，新进入38个县级市场，这使得星巴克业务覆盖超过900个县级城市，新开门店现金回报超70%（低线城市）。在这些数据中，管理层看到了中国下沉市场的机会。

时任CEO纳思瀚（Laxman Narasimhan）强调中国业务的“本土化掌控力”。2200万会员（星巴克中国星享俱乐部90天活跃会员，总数超过1.32亿人）、优质供应链体系、合作伙伴网络、数字化布局与门店体验都是星巴克的核心竞争力，需自主把控，这是星巴克在中国从零经营起来的业务。星巴克正通过技术、地产和供应链等领域的战略合作不断强化市场优势，因而纳思瀚时代，星巴克在寻找战略伙伴时更倾向“局部能力合作” 而非“整体运营移交”。

再看瑞幸在2024年的表现，全年推出119款新品，星巴克中国则推出78款新品，瑞幸数量超出52.6%。这一差距在2025年持续扩大——截至10月，瑞幸已推出超120款新品，而星巴克上半年推出约40款（含季节限定和联名款），全年预计维持70—80款。瑞幸采用“小团队赛马+区域测试”模式，新品开发周期仅需20天（行业平均3个月）。例如，酱香拿铁从创意到上市仅用45天，首月销量4400万杯。目前，星巴克还是缺乏让消费者可以欣然支付溢价的明星单品。

数据是最残酷的现实。欧睿国际数据显示，星巴克在中国的市场份额从2017年42%的峰值，下滑至2024年的14%。与此同时，瑞幸咖啡则以35%的市场份额成功登顶，库迪也以12%的份额紧随其后。

02

为什么是博裕？

摆脱全球集团决策束缚后，合资品牌的决策效率极大地提升，也给予品牌方更好的回报。

博裕资本是一家成立于2011年的企业，是私募股权、公开股权、房地产与基础设施、风险投资及可再生能源领域的领军企业，由中国平安集团前总经理张子欣及TPG资本前中国区高管马雪征成立。博裕资本近来在快消领域频频出手。2025年5月，博裕资本以100亿元收购北京SKP42%股权，2025年2月投资蜜雪冰城。早在2011年年中，博裕资本成立不到1年，即花费8000万美元投资日上免税行40%股权，2017年日上免税被中免集团收购。

中国食品产业分析师、中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬说，星巴克中国作为星巴克全球第二大市场，未来将“单飞”。“我认为博裕资本的战略眼光非常独到。随着博裕资本的入局，星巴克未来将有三大变化：第一，会加速开店。第二，本土化运营会更精准、更科学。第三，供应链的完整度会提升。”

朱丹蓬认为，星巴克看中博裕资本，可能的原因之一是投资了蜜雪冰城。‌2025年上半年，蜜雪冰城全球净增6535家，其中中国内地新增5769家，海外市场新增766家。蜜雪冰城开店的执行力与星巴克中国未来期望的20000家门店的数量，以及“向中小城市及新兴区域拓展”的规划不谋而合。

但一位业内人士指出，星巴克起先打算保留49%的股权，但谈判之后，只保留了40%的股权，“49%是控股权的临界值，9个点之差是很值得关注的动向。”市场有评论认为，这是以控股权换取扩张速度，以经营权保留品牌主导，以轻资产模式重构增长逻辑。形成 “一次性套现+持续分红+品牌增值”的三层收益结构。

该人士也指出，由于星巴克是美国品牌，华尔街更多关注的是其在美国本土的业务基本盘。但是百胜中国的拆分成为外资品牌本土化的典范，表明国际品牌对中国市场特殊性的深度认可与适应。摆脱全球集团决策束缚后，合资品牌的决策效率极大地提升，也给予品牌方更好的回报。因而选对中国的合作方，将成为至关重要的一子。

03

未来棋局

通过优化选址策略、降低运营成本，星巴克有望在下沉市场开设更多门店，提高市场覆盖密度。

星巴克的未来，也许可以以麦当劳作为对标。

2017年，麦当劳将中国内地及香港业务以约20.8亿美元的价格出售给由中信股份、中信资本和凯雷投资组成的联合体，成立“金拱门（中国）有限公司”，麦当劳全球保留20%股权。此后，麦当劳全球于2023年年底—2024年年初增持其在中国业务的股权至48%，显示出对“金拱门”模式和中国市场前景的高度认可。

中国已成为麦当劳全球增长最快、开店最多的单一市场，近3年新开门店均1000家左右，预计到2027年门店数量将达到10000家，且大多在三、四线城市及县域市场。

“麦当劳的本土化策略强化之后，本地团队决策的灵活性增强了，更有利于它的发展。”科尔尼大中华区总裁贺晓青说。

一位业内人士认为，如果星巴克跟瑞幸竞争，一家门店的投入可以拆成三四家瑞幸，降维竞争相对容易，“但星巴克显然不能走这个策略，它要保持自己的基因，它最大的优势在于会员忠诚度，它要做的是在策略上接地气，更加本土化，星巴克在中国还是大有希望的。”

未来星巴克中国要达到20000家门店的目标，特别是在下沉市场完成开店目标，博裕资本手中有蜜雪冰城下沉市场的经验。截至2025年6月，蜜雪冰城中国内地拥有48281家门店，三线及以下城市占比57.6%。CTR央视市场研究总经理虞坚说：“蜜雪冰城本身通过规模化采购和自有供应链体系以及特许经营模式获得下沉市场的成功, 博裕资本在投资的过程中可以把这种下沉市场的快速扩张模式，包括如何选择合适的门店位置、与当地合作伙伴建立关系等经验分享复制到星巴克。”博裕资本通过本土市场的资源和所投企业的生态，可助力星巴克加快在中小城市及新兴区域的门店扩张。通过优化选址策略、降低运营成本，星巴克有望在下沉市场开设更多小型门店或社区店或体验店，提高市场覆盖密度。

虞坚说：“20000家门店的目标就要求在门店业态和模式方式突破目前的路径，比如更多的自取店、汽车穿梭（Drive-Thru）餐厅、加油站店以及放开特许经营的模式。”上海目前是星巴克门店密度最高的城市，由于业态单一，导致邻近门店之间“自相蚕食”，还有不少非商业区写字楼中的门店因周末客流太低，必须闭店。

2019年，星巴克曾经尝试啡快™概念店，集合“在线点，到店取”的啡快™服务、专星送™外送服务和到店顾客体验三大功能，为顾客和专星送™骑手带来“简而不减”的星巴克体验，堂食区通过摆放简易横条桌椅，提供有限堂食体验，这一门店形式夹在第三空间和第四空间之间，形态还是有些尴尬。

有统计数据显示，星巴克中国在一、二线城市标准店的开店成本约为瑞幸的5—10倍，但是进入下沉市场时，贺晓青认为，肯德基的“小镇模式”会是一个很好的范例。与城市标准店相比，肯德基的超级小镇模式店具有三大特征：一是门店投资减少，包括更小的面积、更为经济的装修标准；二是产品组合和产品标准更加追求性价比，以契合低线城市消费能力；三是依托数字化点餐系统降低人力成本，单店配备6—8名员工即可满足运营需求。这一商业模式也是肯德基经过多年尝试后，近两年通过对标本土品牌形成、推出后，从投资回报上得到验证。贺晓青说：“星巴克中国未来的新店在成本上得符合下沉市场的需求，才能跑通。”

虞坚认为，星巴克中国门店要维持高端的品牌调性和追求规模复制确实很难兼顾，但向下走未必要降价，比如很多新开的非遗体验店或在风景区的门店销售都还不错，但季节性销售的特性较强。“此外，咖啡的同质化竞争太严重了，消费者光顾星巴克更多的还是场景和体验。”

星巴克中国要迅速地开出20000家门店，加盟模式似乎是最优解，贺晓青认为，加盟模式在疫情后得以迅速发展，数字化手段的使用使其解决了供应链管理、品控、“跑单”等痛点问题，在中国已经成熟。同时，市场上包括下沉市场也有大量积极加盟的创业者。这也是近年来霸王茶姬、蜜雪冰城乃至瑞幸等品牌通过加盟迅速发展的核心原因。贺晓青表示：“现在大力发展加盟模式正当其时。