泡泡玛特的“成人礼”

来源 | 伯虎财经（bohuFN）

作者 | 楷楷

当一只Labubu玩偶被挂在LV包包上，人们一时也分不清楚到底谁才是奢侈品。毕竟，一只限量版的Labubu，很可能比一只LV包还贵。

如今，泡泡玛特离LV又近了一步。近日，泡泡玛特宣布，LVMH大中华区集团总裁吴越正式出任泡泡玛特非执行董事一职。

与此同时，泡泡玛特在全球市场上的亮相也变得更频繁、高调。近日，泡泡玛特携旗下多款人气IP参与梅西百货感恩节花车巡游；今年以来，其在伦敦牛津街、巴黎卢浮宫、东京涩谷等全球核心地标，也接连开出多家新店。

可以看出，泡泡玛特正在积极融入国际潮流圈，而吴越的加入，也被视为泡泡玛特进一步链接奢侈品行业资源、加速全球化战略的重要一步。

从“潮玩巨头”到“奢侈品”，泡泡玛特迎来了它的“成人礼”。

01 今日方知我是我

去年开始，泡泡玛特的业绩与股价一路高歌猛进。2024年，公司实现营收130.4亿元，同比增长106.9%，首次突破百亿元；经调整净利润 34亿元，同比增长185.9%。

来到2025年，泡泡玛特的增长势头仍在加速，仅今年上半年就已经完成了2024年的全年业绩，三季度业绩继续超出市场预期，预计整体收益同比增长245%-250%。

不过在今年6月，泡泡玛特开始推出了一系列打击黄牛的举措，包括提高产能、用户限购、禁止代排代取等。

这些动作当然会大大压缩黄牛囤货的利润空间，从而减少二手市场的交易噪音并随之回归理性。泡泡玛特也懂得这种市场情绪，但其还是做出了扩大产能这一决定。

这可以理解为，泡泡玛特并不想要这种过分消耗IP的病态狂热，而是希望由自己来调节市场温度。

泡泡玛特的创始人王宁曾在内部会议中表示，公司在乎的不只是利润本身和销售业绩本身，而是希望让每个真正的用户去买到泡泡玛特的产品。

众所周知，大众对于泡泡玛特的认知源于盲盒，通过“抽盲盒”所带来的不确定性与惊喜感，满足消费者对刺激、新奇与趣味的心理需求，从而迅速积累起第一批忠实用户。

不过盲盒模式并不是泡泡玛特的全部。从“卖盒子”到“经营IP”和“深耕社群”，泡泡玛特摸索出一套自己的“产品模式”。

王宁曾提到，泡泡玛特有一个成熟的体系来孵化和运营IP，就像是一家“IP风投机构”，能够基于数据和市场反馈的评估标准来分配资源，从而打造出适合市场的产品。比如带着邪魅笑容的Labubu，一度成为年轻人表达内心“小叛逆”的精神符号，也自然而然地演变为一种身份标识和社交货币。

当一个产品脱离了原本的工具属性，转而成为当代人“我在现场”的重要媒介，这就意味着它奔向了一个新的价值定位。

02 向“老钱”取经

全世界最懂得如何打造“我在现场”的，无疑是奢侈品品牌。

在这一节点上，LVMH大中华区集团总裁吴越担任泡泡玛特非执行董事一职，在外界看来，正是泡泡玛特有意向奢侈品牌取经的信号。

作为一名奢侈品“老将”，吴越曾担任Dior香水的中国业务负责人和索尼国际音乐娱乐集团亚洲区副总裁；2005年后，他开始担任LVMH大中华区总裁，负责旗下多个奢侈品牌在中国市场的业务。

更重要的是，吴越不仅仅深谙“老钱”的审美与运营方法论，他也非常关注年轻市场。他曾公开表示，“我们行业的发展需要加强与年轻人链接，95后、00后对生活形态的理解和参与正在重塑消费观念。”

这么一位“含金量极高”的老将，所带来的不仅仅是人脉、资源和背书，更重要的是，如何帮助泡泡玛特融入奢侈品圈层，找到品牌持续增长的可能性。

一方面，推动泡泡玛特走向全球市场。今年4月，王宁宣布启动全球组织架构升级，通过设立大中华区、美洲区、亚太区、欧洲区四大区域总部，加速品牌的全球化进程。

而吴越的加入，将能为泡泡玛特带来更广阔的国际化视野，凭借其在全球市场的经验和资源积累，提升泡泡玛特在全球时尚圈的影响力，帮助拓宽全球消费客群。

今年三季度，泡泡玛特的海外收入同比增长365%-370%，其中，美洲同比增长1265%-1270%；欧洲及其他地区同比增长735%-740%，由此可见海外市场的重要性和增长空间。

另一方面，帮助打开泡泡玛特的想象空间，让泡泡玛特在艺术和商业中找到更好的平衡。

过去一年，Labubu备受全球消费者追捧，甚至出现了十倍乃至百倍的溢价，但仍然需要和传统奢侈品品牌学习长青运营。

近年，泡泡玛特已在努力往高端化方向试水，通过跟周生生、萧邦、MONCLER等高端品牌合作推出联名产品；开设独立珠宝品牌POPOP等，进一步提升品牌的影响力和溢价能力，让消费者不仅仅为情绪价值买单，而是品牌的收藏性和独特性。

王宁曾经说过，“我喜欢艺术和商业，但这两件事情是很矛盾的，因为商业追求普遍，而艺术是追求独特的，我们一直想要找一个平衡点。”

这件事情，吴越或许能帮得上忙。

03 定义“稀缺”

在今年3月的财报会上，王宁曾表示：“我们最近一直在研究关于奢侈品的逻辑，比如LV在国内行业有500亿元的生意，他是怎么做到充足的稀缺？这是一个很值得去学习的事情。”

何谓“充足的稀缺”，这也是泡泡玛特当下遇到的难题。如果我们对标茅台和奢侈品，它们“稀缺”不是简单的“缺货”，而是品牌赋予每件产品独特的情感符号价值，这让奢侈品消费者对价格不敏感，甚至愿意为之付出更高的溢价。

这是中国品牌，特别是中国消费品牌很少触及得领域。泡泡玛特和Labubu的出圈，既是文化IP出海的典型，也是中国品牌开始逃离成本叙事，转向审美竞争的案例。

这也是泡泡玛特当下需要学习得地方。

相较于如何打造“下一个Labubu”，泡泡玛特的当务之急是构建品牌自身的价值叙事。当“泡泡玛特”本身成为具有文化辨识度与情感号召力的品牌，它便不再需要依赖IP为其“抬轿”，而是能够反向为更多IP注入价值。

其次，学习对IP生命周期的管理。放长时间维度来看，奢侈品牌的经典IP已经延续上百年的时间，这也证明了一个好的产品是可以经得起时间考验，关键在于如何运营。

如今，泡泡玛特也在努力让IP实现更持久的生命周期，比如从不同维度丰富IP内容，包括在明年推出Labubu4.0版本，以及跟索尼影业合作推出Labubu电影项目等；同时，为品牌引入更多新故事，推出乐园业务、自研游戏等多元业态，构建更丰富的IP生态。

泡泡玛特邀请吴越加入，也让公司在品牌化运营方面，有了新的战略支点：在横向层面，推动泡泡玛特的全球扩张；在纵向层面，进一步深入品牌的奢侈品化战略。

两种战略相辅相成，让泡泡玛特能够在商业和艺术中保持微妙的平衡，既有规模，又有个性；不仅是流行，还能成为经典，如此才有机会在全球市场打造出一个更持久的潮流符号。

王宁曾表示：“我们一直坚持尊重时间、尊重经营，十年才能做成的事，不能急于两三年完成。” 他认为，泡泡玛特能在全球市场做的事，还有很多。

当潮玩的热闹退去，真正的价值沉淀才刚刚开始，这正是属于泡泡玛特自己的“成人礼”。

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